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考验。

　　危机发生后，公司处在风口浪尖上，我个人也处在风口浪尖上，真是提心吊胆，如履薄冰。因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大的问题。生产上任何一起细微的质量事故，平时可能微不足道，在那时都有可能会被无限放大，造成无法挽回的重大损失。

　　面对严峻的形势，我们做了充分的分析，认为第一重要的就是要稳定员工的心态，稳定他们的情绪，继续正常开展生产经营活动。因为从企业内部来看，这件事对员工的心态、情绪的影响都是最大的。

　　笔者：可以想象这种情绪一定很普遍，因为伊利多年来确实是行业内的一面旗帜。

　　潘刚：是的，员工的这种复杂心态和情绪上的巨大波动对我们来说是最可怕的。因为我们的生产经营有非常突出的特殊性。我们每天要处理5000吨原奶，而原奶从挤奶站到工厂后4个小时内必须处理，不及时处理就会导致原奶的品质下降。更重要的是，奶牛每天必须按时挤奶，如果挤出的奶不处理，我们没有多余的设备来储存。尽管我们的奶罐是全国最大的，单体最大的达到150吨，但把我们所有的奶罐都用来储奶也无法存放哪怕是一天的原奶，就是把几百辆奶罐车加起来也不够用。也就是说如果停止生产，仅仅是储存原奶的话，企业一天都受不了。那么，企业受不了，奶农怎么办？这个前后紧密衔接的生产链条必然出现连锁反应，千千万万的奶农就只能倒掉牛奶了。不仅企业受到致命的打击，给奶农造成的巨大的损失，影响企业所在地农业产业化的发展进程，也将对整个社会造成巨大的负面影响和危害。

　　笔者：这个局面的确非常严峻，作为公司的总裁，你是怎么带领班子共同面对危局的，又是怎样处理这个关系到公司生死存亡巨大危机的？

　　潘刚：我们的班子还是经得住考验的。我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。

在危机暂时平缓之后，我们明确提出了2005年一季度的工作目标，也是我们的经营思路，即以生产经营为主线，大干一季度，争创开门红。然后在全公司举办各种评比、竞赛活动，积极推动这一目标的顺利实现。一季度，我们按照严格的程序评选了100多名星级员工，通过鼓励先进来带动全体员工的工作热情；

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