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卫哲对《每日经济新闻》说，他只想做职业经理人。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析，他认为自己身上创业和管理的能力比例为1比9。

　　“如果我现在50岁，你也不会来采访我。”卫哲很坦率。他的履历看起来像坐直升飞机，从金融业到咨询业，再到跨国企业中国总裁，只有10年。半年前，随着百安居在中国将最大竞争对手欧倍德并购，35岁的卫哲成为500强企业中最年轻的职业经理人。

　　卫哲对《每日经济新闻》说，他只想做职业经理人，而且只在中国工作。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析，他认为自己身上创业和管理的能力比例为1比9。

　　典型的“战略派”

　　当代管理书籍常常争论是执行重要还是战略重要，而卫哲是典型的“战略派”。

　　百安居和欧倍德进入中国的时间前后相差一年，原本是在欧洲市场旗鼓相当的对手，在中国，欧倍德却黯然出局。谈到老对手欧倍德，卫哲认为这场仗德国人输在战略。“他们的执行能力很强，但如果战略错误，那么执行得越好，偏差越大。”

　　百安居实行大城市发展策略，有60％以上的门店开在大城市，欧倍德只有30％；百安居第一家店开在上海，欧倍德却是在无锡。

　　2000年6月，当百安居在上海建立第二家门店时，欧倍德的30多位德国建材零售专家也悄悄来到无锡，计划在这里开店。与百安居初人中国的谨慎不同，欧倍德一开始就力图把这里打造成欧倍德在全球的第二战场：他们派往中国的全是欧洲总部的精英；欧倍德无锡店成为一家不惜血本、完全拷贝欧倍德欧洲模式的店铺，这成为中国市场上迄今为止花费最昂贵的建材超市店面；百安居三四年之后进入西部，欧倍德第三年就进入了。

　　在商场布局上，欧倍德又照搬欧洲模式。

　　百安居的胜利可以说是本土化的胜利。卫哲的家在百安居金桥店和欧倍德花木店中间。每天他来来回回，没事就走进两个店铺，比较这两个店哪里不同，思考布置经营中的各类细节。

　　卫哲说，很多消费者印象很深，欧倍德门店一进门有一个很大的工具区，一个四五千平米的园艺中心。“这非常德国化，但是中国人有几户人家有花园呢？”

　　百安居远没有显示实力

　　如今发生在百安居的现实，10年前在卫哲的脑海中已有初步构想。1996年，当时在普华永道工作的卫哲，为英国百安居做战略咨询，这也是他日后进入百安居的契机。

　　当年，他领导着一个6人小组，花了6个月的时间为百安居做咨询。联合利华也是他的客户，卫哲笑称，当时也有可能去联合利华。之所以选择百安居，首先看好的是行业，其次是和英国总部的关系融洽。

　　做咨询的时候，卫哲常常要克服自己的冲动。因为他设想了很多筹划，对于每个案例都有付诸实践的冲动。终于在5年后，他进入百安居。他的第一个职务是财务总监；2年后升为中国区总裁。

　　卫哲奉行英国式的管理之道：平衡妥协。作为一个职业经理人，他避免自己站在中方的立场上与总部发生冲突。卫哲的上一任田浩，包括欧倍德原中国区总裁李风江都因为与总部的分歧而离开。

　　卫哲用一个个本土化的策略建议取得总部信任。事实也证明，从卫哲当年的咨询报告开始，很多策略都是正确的。他建议百安居进入中国的年份是1999年底；与万科、复地等企业合作，百安居外包他们的建筑材料的供应链和部分售后服务。让卫哲骄傲的是，这种中国式的团购模式如今被英国百安居采纳。采访当天，在卫哲的办公桌上，就有一份英国总部的新团购战略。

　　卫哲在总部的地位也在提高。他笑着说，原来去总部开会，总是坐在门边上，现在可以坐到前三排了。

　　但卫哲认为，百安居中国远远还没有达到实力显现的地步。他说，七到八年是新房自然老化的过程，下一轮百安居的装潢中心将逐渐不唱主角。而对于旧房的翻新，软装潢产品的市场将渐渐兴起。“可以说百安居的业务永远不会达到瓶颈。”

　　“百安居不是我的终点”

　　百安居的业务没有瓶颈，在卫哲的想法中，百安居也不是他个人职业的终点。

　　卫哲喜欢用比喻，而且随手拈来。他在某次采访中将企业管理比喻为四大名著：第一步是《水浒传》，要有反叛精神；第二阶段是《三国演义》，一定规模后的兼并时刻；第三是《红楼梦》，内部官僚体系建立；最后是《西游记》，上升到取经境界。

　　面对《每日经济新闻》，他又说了一个比喻：工作只是坐地铁，上哪一班并不重要，关键是到一个目的地。他将职业经理人的位置发挥到最佳作为目标。

　　计划中，他未来的主业是去商学院当老师。“你不觉得这很适合我吗？”卫哲反问《每日经济新闻》。当被要求现场就上课，说说如何做一个优秀的“职业经理人”时，卫哲说：“可以把5个字拆开来说，第一是高度的职业化；第二要能够‘经理’，三要人格完整。”

　　卫哲认为，人承担压力的时间也就是10年。10年来他赚了很多钱，但对于投资创业没什么兴趣。

　　挑战宜家，打色彩牌而非设计

　　《每日经济新闻》：百安居成功收购欧倍德以后，在中国行业中没有同规模的对手，你现在是否有一种“独孤求败”的感觉？

　　卫哲：人不会去求败，只会求胜，再说我还没有到“求败”的境界。

　　《每日经济新闻》：那你会给自己制造对手吗？

　　卫哲：当然。当年百安居进入中国的时候，我就一直要自己忘记世界第三，欧洲第一。尽管我们现在遥遥领先地做老大，但还要维持强烈的危机感。

　　我们后天有一个全国性的经营大会，让我们的管理层“居安思危”。

　　很多跨国公司在中国被描述为一头狼，但实际上没有狼性。狼性哪里来呢？要有危机感才有，狼都是饿着肚子才会凶猛，如果吃饱了也很温顺。

　　《每日经济新闻》：具体在哪个环节上有危机感？

　　卫哲：首先，我们在这里领跑，因为还有很多人没有参加长跑。世界第一、第二两位都还没有呢。从较长的时间看，我们的优势其实并不明显。经营是场马拉松比赛。如果我们两三年止步不前，很快就会丧失优势。这是我们最大的危机感。

　　第二，我们不仅要和同行业竞争，其他的行业也在跟我们争夺优秀人才。百安居的管理团队不仅能在建材行业服务，也可以在其他行业服务。留住人才是我要首要考虑的。

　　《每日经济新闻》：你说过2002年打质量牌、2003年和2004年打价格牌，将来打什么牌？

　　卫哲：从2005年开始打时尚牌，这个牌起码要打五年。

　　我现在想把更多的国际时尚引进中国，但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单。我想把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来。做到高质量低成本。

　　比如现在迪斯尼独家授权我们经销它的产品，下一步我们将共同开发适合中国的家居产品。会在中国生产。迪斯尼仅仅来授权零售商，而我们依靠的采购网络，帮他在中国寻找制造商。

　　《每日经济新闻》：也可以说这是一种介入上游制造的尝试？

　　卫哲：对。全球零售商碰到的最大问题就是同质化。现在的趋势确实是零售商向上游发展，共同进行产品开发。这方面，宜家最成功。

　　就像我之前说的，质量牌是人有我好、价格牌是人有我廉，现在最难打的就是人无我有的时尚牌。宜家的产品就是人无我有，而且很时尚。

　　《每日经济新闻》：印象中，百安居是建材零售商。但现在店中也设立了放置沙发、桌子、柜子的仿家居销售区域，百安居开始“软硬兼施”。软装潢产品部分，会不会被认为是对宜家的模仿？

　　卫哲：大家可能对英国百安居比较熟悉，但其实我们在法国的店就是完全以“软”为主。法国人喜欢租房子又生性浪漫，他们可能不会常常换瓷砖、地板，但总不断地更换窗帘，所以软装潢材料在那里经销很好。我们就在引进法国的软装潢销售经验。

　　《每日经济新闻》：在中国“软硬装潢”的比例是多少？

　　卫哲：在软装潢方面正在进行开店试点。今年深圳蛇口店、北京健翔店、上海金桥店（原欧倍德金桥店）3家店将改成“时尚生活馆”，以软装产品为主，这也是我们时尚牌策略中的一步。

　　《每日经济新闻》：这些时尚生活馆会不会和宜家进入全面竞争关系？

　　卫哲：不是这样。我们可以进入宜家的很多产品，但宜家很难进入我们的产品，他们不卖瓷砖、不卖洁具，厨房用具也不是主要的。另外，坦率地说，我们不会在设计能力上挑战宜家。

　　我们抓住的是色彩系列，色彩会横跨很多产品大类。你可能会在我们店里发现，浴室里毛巾和瓷砖的颜色相匹配。而且色彩开发不需要很多人。

　　例如，可能我们的碗不见得漂亮，但有20多种颜色。在宜家你能看到各种不同的碗，但是颜色的选择并不多。在家居软装饰中，把握颜色最为时尚的主题，也是我们百安居全球的定位。

　　  

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