在种种利好的刺激下，行为低调、思维缜密的李相铉仍强调如何“克服自满”。在接受《财经时报》专访时，李相铉表示了这种强烈的忧患意识，他说：“三星以前当然可以说是获得了成功，但三星以前的成功并不能保证三星在今后10年继续成功。相反，以前的成功还可能成为负担，会阻碍今后的成功，在今后急剧变化的数码时代，不能让员工随时有自满情绪，不能让自满情绪侵入公司内部。”

　　李相铉如何使三星中国保持理性增长？

　　增强忧患意识

　　“中年危机”正成为不少IT企业的写照，他们变得更成熟了，他们越来越强调process(流程)，却在丧失passion(激情)，三星电子有否类似的困惑？

　　李相铉给出了否定的答案。李相铉认为，很多企业随着规模扩大和业务逐渐发展，员工的热情没有像以前那么高涨，士气越来越低迷了。三星为了刺激员工的激情，采取的是内外兼施的忧患之道。

　　首先是外部环境。李相铉表示：“从三星电子所涉及的业务领域来看，半导体到TFT、手机、笔记本电脑、通信等，这些都是属于业界比较高端的技术。技术、市场等都是发展得非常快，这种变化使三星的员工总是保持一种很紧张的状态，不能有一星半点的松懈，这是由客观环境决定的，这样的公司要想保持发展，必须在技术上领先，绷紧一根弦。”

　　其次是文化氛围。三星在公司内给员工造成一种氛围，使员工总有一种意识，要赶在变化的前面。“在公司的内部，从上到下保持一种紧张感，绷紧那根弦”。

　　第三，通过制度安排进行刺激。“从公司的制度体系上讲，公司对员工的努力会有一个很公平的评价、奖励，这也是一个很积极的激励因素。让员工有一种自发性的努力意识，不是施加压力给他”。

　　CEO的望远镜与显微镜

　　55岁的李相铉属于沉静领导。比如，自2003年2月上任三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁以来，李相铉的第一个动作是，先花一段时间把中国从南到北走了一圈。李相铉对自己的评价是“属于看得比较长远，但也能够看清眼前，比较脚踏实地的人”。

　　李相铉打了一个比方，一个CEO应当要有一架望远镜，也要有一部显微镜。“这样做事情，既能保证未来预测，大方面没有失误，小的方面也做得比较踏实”。

　　李相铉非常强调望远镜，也就是战略的作用。关于战略和执行的关系，李相铉认为成功的企业，战略占70%，执行占30%。“就像下围棋，有九个定点，如果是外行的话，考虑的可能是细节的问题，如果是一个内行的话，他可能考虑如何先占领定点，这个是非常重要的，占领这些定点能够使自己具有绝对优势。对企业来说也是，占领了定点就把握住了大方向，从一定意义上说可以左右企业成败，若是把精力眼光只放在细节方面，对企业长远发展是不利的。”他说。

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