他们不属于同一时代。

　　不可否认，王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般，王文京将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。因其专注，24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。

　　让他与其他企业家有所不同的，还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事：六七年前，用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作，但当他出去创业，成为用友的竞争对手后，身患重病且公司倒闭。得知此事后，王亲自开车去看望对方，并留给其五万块钱。

　　这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气，但当公司做大，负面效应显现出来：仁厚的王文京不愿意开除不合格的员工，甚至当公司内部出现麻烦，王“很难自己拉下脸来去整治”。不过，公司内敢于直接对王文京的决策提出置疑者，却越来越少。

　　而且，虽然他会对老员工仗义相助，但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。

　　王本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。

　　进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王对此表示认同。

　　从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南4大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外，何更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变，否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何要求一切要拿数据说话，无论是业绩的好坏，还是市场的推进工作，何全部要求用数据说话。

　　何清楚他想要什么。据知情者回忆，何在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件，C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好，S是Support，上线后服务，E是Education，贯穿整个全过程的培训。

　　针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前等方面——几乎算得上用友的完整升级。

何上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转