型成功。

　　“他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。

　　但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何极尽坦诚的长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。

　　“我认识你，也不认识你”，何经华曾如此当面评价王文京。在对王的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见的要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。

　　而在离职的新闻发布会上，何将自己比喻成中国男足前任教练伯拉。米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯。”这种说法多少带有无奈：如果能够给何更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？

　　王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、HP、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使它们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经常问道。在用友内，没有人回答他。