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　  在很多人的印象里，《云南印象》还仅仅是一场在04年轰动全国的大型歌舞演出，但在孙健君看来，《云南印象》是一个可以包装上市的项目。
 

　　“去年的轰动，只是反映在舆论层面上的热潮，只有我们运作这个项目的人知道，真正的好戏还在后头！”孙健君这些话语背后折射出，他一手创立的派格太合环球传媒公司(简称派格太合)正在逐步摆脱的单一盈利模式，打造一个多元化的传播平台。

　　越开放越狭窄？

　　10多年前，身在美国的孙健君，虽然拥有加州大学艺术硕士学位，却一直为找不到理想的事业起点而苦恼。1994年，孙健君带着从美国融到的一笔资金(其中包括他个人的少量投资)回国创业，与北京电影制片厂合资成立了“派格影视公司(简称派格影视)”。孙健君代表美国投资方占49%的股权，北影厂占51%。这是当年最经典的股权设计方案，它代表着在“国有资产必须绝对控股”的政策底线下，外资进入中国市场时所能获得的最大权益。

　　派格影视制作的第一个电视栏目《联想环球影视》为孙健君打响了“第一炮”，仅在北京地区年广告收入就达1700万元。

　　2001年，中国媒体产业政策正式开放。2004年，民营资本进入传媒产业的门槛被降到了最低。孙健君也曾经为这些政策条文感到兴奋。但是，在政策面利好层出不穷的局面下，孙健君却逐渐感觉到一张大网正在向他扑来。他意识到，政策环境的变化导致民营传媒公司面临的竞争更加激烈，也更加混乱，原有的生存空间将在一段时间内持续收缩。

　　派格早期的营销力量几乎全放在了电视台上。那时，电视节目是派格最主要的产品，只有节目能播出去，广告等其它收入才能进来。由于中国的电视频道资源一直被严格管制，没有向民营资本放开，这是最难控制的环节。

　　2004年，派格太合冒险与一个国家级电视台深层次合作，但在相关政策没有成熟的前提下，这步“险棋”不但导致了派格太合4000万元直接投资打了“水漂儿”，还牵扯了公司很大精力，损失了大量机会成本。

　　“这个教训告诉我们，目前的市场环境仍不成熟，平台的开发机会是可遇不可求的。”今天，孙健君已经很冷静了。不过，这并不意味着派格太合不再主动寻求发行通道的突破。

　　“在这样的情况下，我们的确不能只抱着电视节目制作这‘一条腿’不放，虽然我们在这个领域优势明显，但是，不能满足‘金鸡独立’！”孙健君说。

　　多元化盈利

　　其实，派格影视的早期发展中已经有了多元化的尝试，只不过那种多元化是为了分散风险、增加收入，被迫的多点开花，而非有意识进行的战略性部署。

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