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    任何一个公司如果要成功的话一定要会进行创新。一方面当然是要提高效率，把事情做得更好;另一方面，一定要做出一些创新。

　　逆转路透 ——专访路透集团首席执行官汤姆格罗瑟 
 

　　2005年6月8日，路透集团首席执行官汤姆格罗瑟先生访问上海。这位外表绅士，内心精明的商业精英，已将到中国掘金安排进了他的工作日程。2001年的7月上旬，汤姆格罗瑟加入路透集团担任首席执行官，到现在已经有4年的时间。

　　用格罗瑟先生自己的话说，在他加入的时候路透的确碰到了比较大的问题和困难，这些问题来自于三个方面：一个是， 2001年正好是处于全球经济周期的不景气阶段，很多行业都不景气，特别是金融服务业；第二个是路透当时碰到了整个行业有一些结构性的变化，面临这些变化的路透集团在当时并没有做好准备，更未能适应这种结构性变化所提出的新要求实现改变；第三个原因就是整个竞争态势不到位，在当时整个市场的竞争形势发生变化时，路透未能适时调整竞争策略。

　　转型不易

　　《全球财经观察》：路透现在的经营情况是否顺利？

　　汤姆格罗瑟：3年来路透的业务所面临的局面跟中国目前所面临的局面非常相近——两者同样面临传统和现代并存的局面。

　　路透在1851年建立，在欧洲具有悠久的历史和传统，而且非常成功。1871年的时候已经进入到中国开展业务。我们在1990年代的时候的确碰到一些困难、碰到一些问题。主要问题还是来自于我们对市场变化的把握速度比较缓慢，处于一个比较低迷的状态。可是在近3年当中我们得以扭转了这样的局面。

　　在这3年当中我们推出了一个转型计划，通过这样一个转型计划我们推出了新的产品，同时我们也通过推出新产品提升了竞争力，也提高了客户满意度。

　　从这个角度来讲，在过去几年当中我们做了很多转型工作。

　　《全球财经观察》：路透是如何实现转型的？

　　汤姆格罗瑟：我们推出了叫做“快速向前”的转型计划。当时采取了几个步骤，第一个步骤就是调整我们的业务中心，把业务中心放在核心业务上。

　　我们在过去3年总共出售或关闭的影响了核心业务经营的那些子公司、分公司达80个之多。我们的核心业务是指——公司90%的业务收入主要是来自于银行、金融机构、金融服务，只有10%是来自于媒体。从这样一个数字可以理解我们所说的核心业务代表着什么。

　　另外我们对整个企业的结构、组织结构进行了调整，使得业务架构以及组织的架构能够和客户的组织架构有一个对应的关系。

　　具体说来原来是照每一个区域来划分，当时所有业务部门是根据地区和国家来划分，现在我们把全球的业务整合成四大业务。

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