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十年究竟有多长？周伟焜来到北京的最初，或许没有问过自己这个问题。当他今天回想的时候，窗外的晴空还是那片晴空，而在他的身边，“蓝血人”已从几十人到了几千人，他用他的智慧与艺术演绎了一段跨国公司开拓和融入中国本土市场的传奇。

　　理性，有远见，有社会责任感，“绅士”周伟焜和他带领的“绅士”IBM几乎具备让你尊敬的所有理由。

　　那一天

　　那一天，是周伟焜接受记者采访的前一天。

　　那一天，对于周伟焜和IBM来说，非常特别。

　　那一天，是周伟焜为IBM工作的第37个年头。

　　那一天，是周伟焜就任IBM大中华区掌门人的10周年。

　　那一天之前的10年间，IBM完成了大象的优美转身。

　　真希望时间可以倒流，那么我们将可以幸运地看到在1968年的那个秋天，刚刚大学毕业的周伟焜意气风发地走进IBM，看到这么多年来周伟焜为IBM欢喜与忧虑的点点滴滴，看到一个为一家公司倾情奉献出毕生精力的职业经理人的精彩人生。

　　这一切，不过是弹指一挥间。

　　在跨国公司中国分公司不停走马换将，本土高阶职业经理人遭遇“透明的天花板”，频频梦断外企职场的时候，周伟焜却在大中华区掌舵人的位置上一坐就是10年。先后经历了IBM的郭士纳时代和现在的彭明盛时代，他引领着IBM中国在过去的10年，完成了由硬件到软件的伟大转型。

　　从22岁走进这间公司，37年的风雨过后，如今的周伟焜早已是极度“深蓝”。长期的职业生涯造就了他张弛有度的风格，也使他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。

　　他脸上始终带着笑，看上去更像一位严谨的学者，和蔼的长者。很多人都说，被誉为“跨国公司中国的常青树”的他，更多的时候像一位“绅士”。几乎没有一个企业领导人能像他一样和企业的气质如此地贴近：理性，有远见，有社会责任感。

　　这一年

　　过去的10年中，压力从未离开过周伟焜，刚刚过去的这一年，来得尤为猛烈。

　　从1992年IBM正式设立国际商业机器中国有限公司至今，IBM中国13岁的生命中有10年是在周伟焜的指挥下走过的。

　　这10年，正是IBM全面转型的关键10年。变化必然要付出代价，在IBM全球业务有起有伏的时候，周伟焜率领着的IBM在中国却获得了极大的成功。根据相关信息显示，其在中国的销售收入累计已经超过100亿美元。这对任何一个公司而言，都是一个足以傲视群雄的资本，也为IBM中国当然地带来了无数的荣誉。

　　这是IBM中国的骄傲，也是周伟焜的骄傲。

　　然而，最近几年，周伟焜开始遭遇指挥企业之外的问题。在过去的一段日子中，IBM先后出售了自己的打印机、大容量硬盘部门等赖以成名的硬件部门。经历了高速发展的IBM渐渐远离一般民众的视线。引来了IT评论家们的一片批评和质疑——现在的IBM还是不是以前我们所熟知的IBM了？

　　质疑的高峰在2004年年末突如其来地光临。

　　2004年12月，喧嚣了一年、渐渐归于平静的IT界突然“大地震”：中国最大的本土PC生产商联想要“蛇吞象”，吃掉全球第三大PC制造商IBMPC。

　　事件一出，舆论哗然。支持者和反对者的声音一浪高过一浪。据了解，IBMPC出让给联想之前，正面临着亏损，根据美国证管会的报告估计，去年1至6月间，IBMPC亏损金额达1.39亿美元。“IBM把一个烂摊子高价卖给了联想。”这是当时最普遍的一种看法。

　　身处漩涡中心、作为主角之一的IBM几乎一直保持着缄默，直至8月中旬，合并后的新联想第一季度（4月-6月）财报的推出。

　　这份季报显示，5月份才正式转给联想的IBMPC表现不俗。合并后的联想笔记本电脑比往年上涨7%，总销售额达到96亿元。联想在并购IBMPC部门不到2个月时间后，便宣布获利比前一年同期增长，几乎超出了所有人的意料之外，出现了极其少见的整合即盈利的局面。

　　对于这个问题，联想控股主席柳传志解释得非常清楚——尽管是亏损，但是IBMPC业务的毛利实际是相当高的，达到24％。亏损的原因非常简单，就是IBMPC部门的费用成本太高，而有些费用是IBMPC部分因为处在IBM整个体系中所无法避免的。联想将改变这一局面。

　　事实胜于雄辩，新联想的业绩证明了原IBMPC不是烂摊子。

　　“新联想的成绩很让我感到欣慰。”这是周伟焜看到季报后会心的话。

　　“这同时也证明了IBM是一个负责任的企业，是一家很有信用的公司。IBM要感谢IT评论家们的忧虑和担心，不过看来，他们显然是多虑了。”周伟焜用调侃的语气向记者表达着他愉快的心情。

　　“在过去的10年里，我们一直在谋求转型，一直在为能向客户提供更好的服务和产品而努力。”“IBM一直以来都是蓝色的，而且是深蓝色。”

　　周伟焜的目光很坚定。

　　三驾马车

　　熟悉IBM的人士都知道，IBM的转型是“蓄谋已久”的。

　　事实上，从20世纪90年代初开始，在前CEO郭士纳的带领下，IBM就开始谋划“随需应变”的战略转型之路。

　　转型的方向就是软件和服务。

　　客户在买了PC之后，往往并没有足够的技能来运用这些机器，他们在运用这些机器之前，可能还需要PC企业做一些指导和培训，给他们设计、安装某些常用软件，使用过程中，也需要PC生产商来做维护。这个过程就需要一种最专业、最优质的服务。

　　“这些工作其实大家都是在做，”周说。“不仅是IBM，对于其他的PC企业而言，同样也是如此。”

　　而IBM之所以是IBM，就在于其能够从客户的潜在需求中，敏锐地嗅到服务业将是一个非常广阔的市场，并果断地投身于这个市场。

　　“可以说，是IBM开创了IT服务业。”周伟焜的自豪溢于言表。

　　正是靠着简单的产品维护服务和软件外包设计起家，IBM服务部门逐渐成为能够为客户提供全面系统的IT解决方案的全面供应商。从技术到咨询到各种支持，IBM为服务于企业作好了各种各样的准备。

　　时至今日，服务业已经成为IBM的最核心的部门之一。“每年将近为IBM提供200多亿美元的营收。”

　　智者的步伐是会随着成功加快的。

　　服务业务的深入，让IBM进一步意识到，要想给客户提供更好的服务，首先要解决的就是客户所使用的不同IT厂商的产品之间的兼容问题，必须给客户提供一个开放的软件平台，在这个平台上，无论是哪个应用厂商的产品，都能够运行自如。

　　这一平台被IBM定义为中间件。

　　与主要通过自有力量发展服务产业不同的是，在软件产业，IBM采取了通过大规模的并购来获得竞争优势的方式。

　　“IBM软件业务的整体框架基本是通过并购的途径搭建的。”IBM大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜说。

　　正如宋所言，在过去的10几年中，IBM软件部门实施了43起并购，耗费估计超过上百亿美元（目前暂未精确统计）。其中，1995年以35亿美元收购Lotus公司、1996年以7.43亿美元收购Tivoli、2001年以10亿美元收购Informix的数据库业务、2003年以21亿美元收购Rational等都是涉案金额巨大、影响深远的并购事件。

　　如今，IBM软件旗下已经包含有WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli和Rational五大品牌。IBM的DB2与Oracle、SQLServer一起占据了几乎所有的数据库市场份额；IBMWebSphere与BEAWebLogic一同成为中间件领域的巨无霸；IBMTivoli则与CA在系统管理软件领域平起平坐。IBM软件集团已经成为仅次于微软公司的全球第二大软件实体，2004年的收入高达151亿美元，软件部门的利润已经占到集团利润的1/3强。

　　毫无疑问，软件和服务现在的业绩已经证明了当初IBM转型决策的正确。

　　在此期间，IBM同时进行的工作就是不断出售自己的硬件部门，甚至连占了营收很大块的最为传统的PC也不能幸免。很多人不由地要怀疑，IBM是不是要彻底丢掉硬件部门？在不久的将来，是否也会卖掉自己的服务器部门呢？

　　其实不然。“IBM是以硬件起家的，我们一直都希望我们的硬件部门能够重展辉煌。”周伟焜很肯定地对记者表示。

　　也正是在这一背景之下，IBM的服务器和存储部门被重新整合成为一个新的系统与科技事业部。

　　“硬件依然是IBM的核心竞争力。”IBM大中国区系统与科技事业部总经理何国伟表示。在他看来，虽然IBM的方向是软件和服务，但是软件和服务都离不开硬件的支撑。对于面向企业级用户的IBM而言，作为企业信息化基础的服务器主机和大容量存储是信息化咨询的前提，必须要先有服务器，才能在此基础上架设软件和提供相应的服务。应该说，从一定程度上，硬件应该是IBM的重中之重。

　　何国伟的观点也得到了IBM大中国区董事长兼总裁周伟焜的认同。周表示，IBM对服务器市场非常重视。“IBM几乎每几年就要投入十几亿美元到硬件部门，来提升大型服务器的POWER芯片的技术和实力”，并且在美国建立的世界上最先进的芯片生产工厂也已经投入使用。

　　“IBM现在的硬件部门肯定将保留下来。”周强调。

　　蓝血人

　　深蓝是IBM的标志和底色。

　　周伟焜认为，IBM在过去的十年中能够转型成功，很大程度上取决于IBM从一开始就建立起了一个与全球一体的蓝色文化，并利用蓝色文化来影响IBM中国员工的价值观和行为准则。

　　“之前，我们内部也曾经对IBM的全球文化能否与中国的本土文化相结合进行过讨论。讨论的结果是，IBM的这一套文化是可以超越国界而存在的。比如说诚信原则，比如说成就客户的价值观，在任何国家的商业行为中都是必要的。所不同的是，由于各个国家的环境的不同，执行的难度会有所不同。”在得出这样一个结论后，IBM坚定了在蓝色文化的指引下培养本土职业经理人的策略。

　　周伟焜一向强调企业领导层的素质对员工培养和文化建设工作的重要性。他甚至认为，领导层的素质直接决定了企业的素质。

　　“作为领导者要有决心把企业文化做出来。很幸运，IBM是一家全球性的公司，国际化人才非常多。所以，我可以把在IBM工作了十年、十五年甚至二十年，而且又会说中国话的一批人请到中国来担任中国公司的管理层。”周伟焜说。

　　至于具体如何在企业文化的指引下培养员工，把他们也培养成一个蓝色的IBM人，周伟焜有自己的一套做法。

　　首先，要培养能高度认同蓝色文化，并具有高度忠诚度的员工。

　　为此，周要求其下属各个业务部门在纳新时要严格控制分配大学毕业生和有工作经验的新员工的比例。周认为，我们看有经验的人时，有时候会自觉不自觉过于重视他的过去的工作经历，而忽视了其基本素质的考察，而他过去做事的方法和行为准则与IBM现有的蓝色文化是否有冲突可能就考虑的少些；而对于刚毕业的大学毕业生而言，我们能够考察的也只有其基本的素质和能力。大学毕业生由于刚走进社会，自己的价值观和处事法则还没有完全确立，可塑造性强，相对来说，更容易融入IBM的文化，也更加容易培养对企业的忠诚度。

　　“事实上，现在的IBM有很多都是大学毕业后一直在IBM工作，并且一工作就是五年、十年的人。”周伟焜表示。

　　其次是找“星”。

　　周伟焜说，一般新员工进入IBM工作两到三年之后，我们就能看到其工作能力和基本素质，作为IBM各个业务单位的领导，就应该在这个时候，把有潜质并能够高度认同IBM文化的员工找出来。

　　“这个比例大概是15%左右，各个业务单位每年都要提交这样一份名单，”周伟焜说，“他们则是IBM的‘明日之星’。”

　　确定了“明日之星”后，IBM要做的就是尽可能地把他们给保护起来，通过薪水或者其他的奖励，避免其被挖走。相对应的是，IBM也开始了对他们进行更高层次的培养，让他们更深入熟悉IBM的业务，以及IBM的文化和远景，以期能够从宏观和微观层面对IBM公司进行更多、更透彻的了解，并培养其对IBM更高的忠诚度。

　　最后就是所谓的“G100计划”。

　　所谓“G100计划”，就是对能够胜任IBM中国领导工作的潜在人员的选拔和培养计划。IBM每18个月就会在“明日之星”中选拔出100个人，对他们进行有关未来领导的训练，让他们有机会参与一些特别的项目，比如说企业的未来规划等。

　　“逼着他们跟现在的领导一起工作”，让他们对如何进行领导有更多的了解。由此同时，也让他们自己感受到领导对他们的重视。“我本人每年至少要花半天时间和我们的亚太总裁以及全球CEO来讨论板凳这个计划。”从周伟焜的话语中，我们不难看出IBM以及他本人对G100的重视程度。

　　正是这样一个有序的人才培养机制，使得IBM中国本土经理人的数量从零开始，短短10年间发展到现在的500多位。“现在我们每一个（经理人）位置上，至少有3-5人可以同时胜任，而且每一个岗位，如果出现意外，会由谁接任，我们都有一个完整的规划。”周伟焜对此自豪不已。

　　对于这个问题，热爱运动的周伟焜有一个经典比喻——在篮球场上，有时候场上的五个人并不能决定胜负，更重要的是看板凳的实力。如果主力球员受了伤，发生了意外之后，换上去一个混蛋，那肯定是要输的。

　　谁来接棒

　　在IBM整个人才培养规划中，谁来接替现在的IBM大中国区董事长兼首席执行总裁周伟焜恐怕是人们最关心的问题了。

　　虽然“希望自己能够长命百岁”，但是作为IBM中国的最大的老人，现年59岁的周伟焜终究是要从这个岗位上下来。随着时间的流逝，人们对谁来接替他这一命题的兴趣也越来越浓郁。

　　对于这个问题，周伟焜坦言，很早就已被考虑了。

　　过去的10年，IBM中国的转型能够取得如此成绩，周伟焜显然是最大的功臣。而如今，进入一个新的10年，在郭士纳时代恢复了元气之后的IBM，正在现任CEO彭明盛的率领下，为实现重新成为“一家伟大的公司”的目标，进行着又一次的转型。

　　“今天，IBM的转型目标是高价值业务领域，而非单纯追求向软件或是服务的转型。转型从根本上讲，驱动力来自于市场和客户的需求，我们的目标是为客户提供随需应变的解决方案，软件、服务和硬件业务都是我们重要的业务领域。我们更看重如何运用创新的方法和手段，帮助客户取得成功。”周伟焜再三强调。

　　而IBM中国重新向“伟大公司”迈进的成功与否，领头雁的作用在一定程度上是决定性的。正是因为如此，对于接班人的选择，周伟焜显得慎之又慎。据介绍，现在周的手里一共有5-6个人选，还在斟酌之中。

　　在记者的追问下，周伟焜道出了有机会接替自己，成为新的IBM大中国区总裁人选的特质：

　　第一，之前在亚太区或者全球范围内有过岗位轮换。这样，一方面便于强化对其进行磨练，更加完善自己的业务水平和管理能力，另一方面便于更高一级的管理者对其进行传帮带。“有时候，突然被总部调任到其他地方，对他而言，可能是件坏事，但也有可能是件好事。”末了，周伟焜还不忘补充：“我就是这样的”。

　　第二，“老板认识并知道自己所从事的岗位，有机会定期和CEO进行工作交流”。因此，能接替周伟焜的人，必须是被IBM董事会成员、CEO以及全球资深副总裁们所认识的。周伟焜甚至开玩笑说，如果你想知道谁是接班人，你就问他“你们的CEO是否认识你？要是不认识的话，那就“对不起，下一轮”。

　　周伟焜强调，甄选大中国区总裁接班人是一件非常费神的事情。当然，也有可能是这个位置由外面的人调任，最后拍板的还是全球总裁彭明盛。

　　但是，周同时强调，从现有板凳上选拔将来的IBM大中国区总裁的可能性还是非常大的，“从以往的经验来看，概率在90％至95％之间”。

　　看来，周伟焜的接班人到底是从IBM大中国区现在的候选人队伍中产生，还是从外面调任，其中还充满了一定的变数。即使是由前一种方式产生，谁又能够在内部选拔赛中脱颖而出，作为局外人，我们也无从得知。

　　我们惟一可以肯定的就是，无论谁来接替周伟焜，其使命都是一致的，那就是继承IBM的蓝色传统，“创新不止，转型不断”，带领后PC时代的IBM在中国走向更高的辉煌。

　　  

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