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1995年，是国有大型摩托车企业建设集团最辉煌的一年，这年它的销售收入达到43亿元。然而，风光总是短暂的，2002年，建设集团的经济效益滑入低谷，销售收入仅有14亿元。在这之前的几年间，企业不断地更换掌门人，试图重振雄风，然而掌门人轮换了一茬又一茬，收效依旧甚微。到底是什么原因，一时间，几乎成了许多人议论的话题。

　　2002年12月，陈永强临危授命，这年他刚好49岁。走马上任后，建设集团总经理、党委书记陈永强果断地提出了“139”行动纲领，仅在短短1年的时间，到2003年底，建设集团销售收入迅速提升，数字提高到28.61亿元。其中3大支柱产品（军品、摩托车、车用空调压缩机）产销实现了翻番。其中，摩托车生产75万辆，销售73万辆，同比增长87.34%和67.42%，产销增幅创行业第一，行业排名由2002年的11位分别提升至第8位和第9位；出口创汇5293万美元，同比增长54.68%，跃入重庆市出口15强企业的第6位。

　　人还是那些人，天还是那片天。为何建设厂能在短短的时间内产生奇迹，的确让人好奇。

　　就在一年时间里，在陈永强的领导下，建设集团对资产进行了重组，销售策略调整，加大营销投入，优化产品结构，降低成本费用等有效措施，使得重庆建设摩摩托车股份有限公司经济运营质量和抵御市场风险的竞争力大大地得以提升。这一年，仅上市公司就一举扭亏为盈，有效地避免了股票停牌的警告，在资本市场重树了上市公司形象、在摩托车行业以及商家、用户群中的建立起了信心。2004年建设集团的销售目标将是43亿元。

　　在日趋激烈的市场竞争中，在国有、民营、合资三种势力的相互交峰中，建设厂的摩托车企业是如何站稳脚跟？2004年建设集团的销售目标是43亿元，这个目标如何完成？对未来的摩托车产业能否做优做强？怀揣许多问号，不久前，记者走近荣获得2003年度“振兴重庆争光贡献奖”的陈永强。从他那满脸泻写的笑容中，让人再一次看到建设人的自信和力量。

　　变则通，变则赢

　　记者：陈总，首先祝贺你荣获2003年度“振兴重庆争光贡献奖”，这不仅是你个人的光荣，也是建设集团全体员工的荣耀。听说你是在当选的10名获奖者中是惟一位国有企业的总经理，当你获得重庆市委、市人民政府设立的级别最高的综合性荣誉奖时，你的心情如何？

　　陈永强：首先，感谢重庆市委、市人民政府给了我这么高的荣誉！感谢建设集团父老乡亲对我工作的大力支持！如果说没有建设集团这片热土，就不可能有我个人今天的收获，为打造新建设贡献我自己的毕身的精力，我将努力工作下去。

　　记者：你执掌帅印才1年，建设就发生了如此巨大的变化。人还是哪些人，天还是哪片天，地还是哪块地，设备还是哪些设备，看到建设集团发生了如此巨大的变化，有何感想？

　　陈永强：首先是机遇。是中国兵器装备集团公司给了我这个机遇，让我从北京来到了建设。其实，早在2002年3月的时候，兵器装备集团基于对建设集团发展的全面考虑，最先派我率一个工作组进驻建设集团进行考察调研。当时我在建设驻了3个月。在那段时间里，我们召开了各种类型、各类人员参加的座谈会，也进行了大大小小的分析、研究、讨论。当我把在建设调研的结果汇报给兵装集团领导的时候，首先是得到了认可。事隔不久，组织上就安排我到了建设。其次是摸清家底，找准症结。我到建设后，通过看财务报表发现了建设库存的摩托达到了3万辆，资金积压超过1亿元，积压在库存里的车无人问津，由于大量资金积压，周转不灵，经销商和企业都苦不堪言事实。当时，出现这种情况，分析原团主要还是企业的组织构架不健全，有计划经济的后遗症。而且，企业缺乏专门研究市场动态的机构，像市场发生了什么样的变化完全然不知。当车卖不出去就削减销售人员，就压缩生产；再卖不出去就又削减，再压缩。生产和市场脱节，结果企业不断地陷入了一个接一个的怪圈子，以至于效益就越来越差。

　　大家知道1995年是建设集团最辉煌的时候，年产摩托车100万辆，位居全国第二，像对于只有10多亿元销售收入，这对于一个万人大企业来说，完全是杯水车薪，建设人看到效益下滑，总有一种失落滋味，这就像日本袭击珍珠港一样——不管美国战机、军舰如何先进，却被困在港口，优势难以发挥。国有企业被市场经济封杀在红墙院内，打不开市场通道，几十亿元的固定资产的能量又释放不出来，这就是当时建设集团面临的最大难题。

　　1995年以后我国摩托车市场发生了戏剧性的变化，这些变化的特点：一是由于市场和利益的驱使，就像潘多拉盒子被打开，众多摩托车企业魔术般地大量冒出来，由上个世纪80代年的十几家猛然增加到了300多家，有的完全没有生产目录的生产家厂，纷纷跟建设厂分食。二是每年全国产量在上百万辆的企业不断产生，1995年总量才783万辆，到2002年突破了1300多万辆，中国成了一个名副其实的世界摩托车大国，竞争的激烈程度十分激烈。三是良莠不分、鱼目混珠，在中国摩托车市场一片混乱之中，那些靠混战中不法厂商，通过各种手法，破坏了行业的门规，使得国有摩托车企业不论是生产、销售都受到了致命的冲击和挑战。对市场不能做出正确的判断这是最大问题。

　　就摩托车市场而言，，蛋糕就那么一块，但为了抢得一份蛋糕，国内各家摩托车企业的广告大战、价格大战厮杀得难分难解，酷烈罕见，每个企业都使出浑身解数，各种手段花样百出。一方面是中小民营企业迅速扩张，有的很快发展成了拥有相当实力的大型摩托车企业。另一方面早期的一些大型摩托车企业，有的中箭落马，有的改换门庭，有的举步维艰，像建设集团就是其中之一。

　　问题在哪里？症结在哪里？通过分析之后，一言以蔽之：是机制！是国有企业的机制不如民营企业灵活。诚然，在由计划经济向市场经济转型的过程中，这只是问题的一个方面。但问题就真的那么简单吗？显然不是。大家在分析、寻找建设集团滑坡的原因时，总是公说公有理，婆说婆有理，各执一词，莫衷一是，达不成共识。在归纳总结了各种见解和意见后，我们认为建设的问题，不是别的问题，相反，是一个举什么旗、立什么志、走什么路的问题。

　　记者：我听说这些年来，建设人曾有过太多的希望，又有过太多的失望。那你是如何让建设人把信心树立起来的、把劲鼓起来的？又是如何让建设人看到企业有发展前途的？

　　陈永强：建设的历史是辉煌的，建设的历史文化沉淀是厚重的。建设集团的前身是1889年张之洞从国外引进并创办的汉阳兵工厂。“汉阳造”步枪是中国民族兵器工业的象征。在抗日战争时期搬迁到重庆，即后来的建设厂。新中国成立后，建设作为一家大型兵工企业，曾为我国的国防建设做出了重大贡献。连毛泽东同志对张之洞都有过很高的评价，并说“讲重工业，不能忘记张之洞”，“湖北的工业基础，如汉阳铁厂、纺织厂、兵工厂、京汉铁路，都是张之洞带头办的。”现在不少摩托车企业不是都在讲形象代言人吗？要说建设的形象代言人就是张之洞。试问哪一个形象代言人能像张之洞那样100年之后还要纪念他；哪一个形象代言人能像张之洞那样让人敬仰。事实上，只要随便翻开一本中国近代史教科书，上面都记载着关于张之洞为中国民族工业发展所做作出的杰出贡献的事很多很多。

　　据专家考证和文献记载，毛泽东同志在年轻的时候，曾从韶山来到长沙，参加了湖南新军，当时发给他的就是一支“汉阳造”步枪，这支枪的编号为“8341”。在新中国成立的时候，毛泽东同志就用“8341”作为中央警卫团的番号，这是稍上年纪的中国人耳熟能详的一个数字。毛泽东同志除了赋予“8341”很深的寓意外，也看出他对张之洞、对“汉阳造”、对建设的高度评价和重视。1958年毛泽东同志来到重庆，只视察了两个企业，其中一个就是建设厂。

　　这以后，党和国家的第二代领导核心邓小平同志和第三代领导核心江泽民同志先后视察过建设厂，三代领导人都视察过的企业，国内不多。由此可见建设在历史上和中国经济建设中的地位。到了２０世纪８０年代初，改革开放的春风吹拂着中国大地。建设集团在“军转民”方针的指引下，抓住了发展的契机，从日本引进摩托车生产技术，结束了单一军品生产的历史，迅速发展成为“军转民”的典范。那个时候，建设的摩托车一直居于行业前茅，与其它几个摩托车企业一起，代表了中国摩托车行业的发展方向和最高水平，带动了一大批军工企业和地方中小企业，成为兵器行业和重庆市经济发展的重要拉动力量，取得了巨大的经济效益和社会效益。连重庆市一位著名的民营企业家就由衷地说过：没有嘉陵、建设，就没有中国的摩托车工业；没有嘉陵、建设，就没有今天的民营摩托车企业。事实上，民营摩托车企业之所以能迅速地发展壮大，一个重要的原因就是他们站在嘉陵、建设这样的巨人的肩膀上起步的。

　　凭心而论，中国能够成为世界摩托车大国，建设、嘉陵这一批先躯者是功不可没的。建设集团在发展摩托车的同时，在1994年，又从日本精工引进了汽车空调压缩机产品、工艺技术、加工生产线及计量、检测全套设备，经过几年的消化、吸收和创新，产品已覆盖国内主要微车市场，并开始向中排量、大排量以及高档轿车市场挺进，成为了汽车空调业内的骄子。建设集团在长期发展过程中，特别是近20年来，连续10年雄居中国500家最大工业企业行列，全国100家现代企业制度试点单位之一，荣获过“全国五一劳动奖状”、“全国优秀企业管理金马奖”等数十项国家荣誉和奖励，发展成为国家摩托车定点生产企业和全国机电出口基地企业。形成了摩托车、车用空调和军品3大支柱产品。20年来，累计生产摩托车900多万辆，车用空调100多万台，实现销售收入300亿元，出口创汇2亿多美元，上交税金36亿元，为我国国民经济和地方经济的发展做出了突出的贡献。

　　建设集团具有国内企业无与伦比的历史文化底蕴，第一流的技术和设备，第一流的管理经验和水平，第一流的人才队伍，具备着一个成功企业所需要的全部硬件和软件。因此，凝聚了几代建设人心血的建设这面大旗是不能倒，也不会倒，得高高举起！

　　凝聚力才是核心竞争力

　　记者：后来听说你制定了“139”行动纲领，带领全体员工打了一场漂亮的建设保卫战，在这场保卫战中，你们采取了哪些主要措施？取得了哪些明显的效果？

　　陈永强：我们新一届领导班子对中国和世界摩托车的发展状况和趋势进行了认真的分析，并且认真剖析建设集团客观上存在的问题，提出了一个“139”行动纲领，决心带领建设职工绝地反击，打一场建设保卫战，把建设这面大旗支撑起来，打下去。

　　“139”行动纲领具体来说就是：高举建设的大旗、发展的大旗、建设具有国际竞争力的大型企业集团的大旗；做大做强摩托车、车用空调机、军品3大支柱产品；大力实施战略工程、信息工程、新品工程、精品工程、营销工程、成本工程、流程再造工程、人才工程、人心工程等9大工程。企业实施“139”，产品实现全球通。

　　“139”这3个阿拉伯数字迅速深入到建设职工和家属的心里；深入到经销商、配套企业的心里，成了他们行动的纲领和动力。甚至是上级机关和与建设有关的工商、税务、银行等等无不知晓这个“139”，“139”与建设的发展和再度辉煌连在了一起！

　　我们2003年的结果：一是销售收入实现了翻番，全年实现销售收入28.61亿元，同比增长104.68%。二是军品、摩托车、车用空调压缩机3大支柱产品产销实现了翻番，其中集团摩托车产销增幅创行业第一，全年生产75万辆，销售73万辆，同比增长87.34%和67.42%，行业排名由2002年的11位分别升至第8位和第9位。

　　这一年，建成了遍布城乡的销售网络，共有网点3205个，同比增加了140%，覆盖了1957个县，覆盖率为93%；这一年，建设摩托驶上了主航道，100ｍｌ、110ｍｌ和125ｍｌ等排量的主流车型占73%，其中125ｍｌ排量的主流车型同比增长162%，尤其是独具建设特色的110ｍｌ系列同比猛增520%，在业内占有绝对优势。三是经济运行质量提高，实现了大幅度减亏，全年实现工业增加值4.36亿元，同比增长17.93%；上交税金1.49亿元，同比增长76.57%；减亏额2.33亿元，减幅达81.47%。

　　四是通过资产重组，调整销售策略，加大营销投入，优化产品结构，降低成本费用等措施，重建摩公司经济运营质量和抵御市场风险的能力得到提高，上市公司一举扭亏为盈。

　　总之，建设集团经过1年实施“139”行动纲领，冲破了摩托车行业散、乱、低、假、差的樊篱，突破了国有、民营、合资企业的围追堵截，打破了摩托车是“夕阳产业”的宿命论，绝地反击，突破重围，异军突起，硕果累累，打了一场漂亮的建设保卫战，创造了摩托车行业的一个奇迹。

　　记者：在这奇迹的背后，是不是还凝聚着一大批人才做支撑？听说你上任以来，广纳人才，求贤若渴，哪你是靠什么办法把人才吸引进到建设集团来的呢？

　　陈永强：人才资源是第一资源，人才战略是第一战略。大力实施人才强人企战略，努力构筑人才的优势，为实施“139”行动纲领提供智力支持和人才保证这是我们人才战略。其实，人才问题说到底是关系企业发展的关键问题，只有人才优势得以充分地发挥企业的创造性在能得到充分地释放。事实上，谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。为此，我经常对人力资源部的同志讲，吸引人才要有吸引力，使用人才要有胆识力，培养人才要有前瞻力，总之，以战略的眼光、博大的胸怀，重视人才，珍惜人才，用好人才，做人才的贴心人这才是企业应大力提倡的。

　　过去有人总感觉建设的人多了，其实不然，我认为，用人之道在于如何将人才结构调整好。两军对垒，如何调整好兵力，往往是决定最后战局的关键。像董显铨博士就是我们建设集团公司聘请的高级顾问，董博曾毕业于北京航空航天大学力学系，1981年赴德国，1983年获德国柏林工业大学工学博士。1986年加入国际著名汽车企业德国宝马汽车公司任研发中心工程师，做了8年轿车车身的震动工作。1993年，董显铨转任宝马汽车公司中国项目经理，1997年任德国宝马汽车公司中国首席代表。董博士不仅是汽车行业的资深专家，在国际汽车业界享有盛誉，而且对摩托车也很有研究。而且董博在江浙一带有很多朋友，一些有实力的企业和有钱的老板请董博，董博就是没去，最后来到了我们建设集团。

　　像何谦是来到我们建设集团的又一位博士，来之前，何博自费花了4000多元悄悄到了我们建设进行考察。我得知消息后，找何博士谈，非常欢迎何博士到建设来，精诚所至，金石为开，何博士最终来到了建设，并被聘为了总经理助理兼销售公司总经理，同时，将何博士自费考察的4000多元钱还给了何博士，何博士非常感动，然后又将这笔钱奖励给了有功的销售人员。

　　现在销售公司发生了翻天覆地的变化，人气指出是月月提升，销售量排位一个月比一个月靠前。过去，谁都不愿意卖建设车的，现在1个县几家都想做。

　　我经常对人力资部的同志说，要全心全意对待高级人才，一定要在斗智上下功夫。有这样一组数据可以说明问题：原来没有高层次人才，现在引进了1名中国工程院院士、9名博士和3名外籍人士担任集团公司高级顾问或总经理助理等职务。原来200多名营销队伍被壮大到了1000多名；国际营销队伍增加了33名，达到了近100名。面向社会招聘和接纳流失回归技术人员50多名。以前的20年，建设一共只招收了1400名大中专毕业生，仅去年1年，建设招收的大学生就达到336名，2004年我们还将计划招收400名。另外还新招收了技校毕业生1348名。这一庞大的人员“采购”，改善了建设的用工结构，满足了3大支柱产品上产量对劳动力的需求。这些人才到了建设后深切地感受到“英雄能够有用武之地。”用发展、事业、情感凝聚人心，增强了凝聚力。

　　在2003年10月28日我们举办了“智多星”运动会，这个以提合理化建议为主题的运动会，收到离退休员工、在职员工、配套厂家和商家的合理化建议数千条，经专家评审出的优秀合理化建议就有1199条。在其奖品设置上，我说以前这类活动的奖品大都是些茶杯、毛巾、洗脸盘等小用品，那是那个时代的产物。现在我们要与时俱进，拿出摩托车、长安微车、嘉年华车，直到价值３０万元的蒙迪欧轿车作奖品。员工得到的不仅仅是一辆车，而是看到了建设的美好前景。企业花了钱，但得到的是钱买不到的人心凝聚。更何况，有些建议所产生的效益是巨大的。据统计1年来，共收到员工提合理化建议11406条，采纳实施率达30.86%，创造价值3137.43万元；新增就业岗位4300个，员工工资总额同比增长29%，广大员工对建设未来的发展充满了信心。

　　记者：听说你过去是做共青团工作的，曾获得过全国“五四”青年奖章和“全国优秀企业思想政治工作者”称号，后来出任成都万友公司总经理，从做思想政治工作一下子转入到做经济工作，角色转换后，且取得了很大的成功。再后来担任了长安公司党委书记、常务副总裁兼销售公司总经理，最后又担任过西南兵工局及中国兵器装备集团的等要职。这段经历和积累的经验对于统领建设这支大军，争取了保卫战的成功有没有直接的关系？

　　陈永强：很有关系。我在成都万友公司任职期间，曾带领27名员工在1年内完成了汽车销售收入5亿元。如果说成都万友的经验给了其对终端市场的直接体会，而在长安任职期间对市场销售渠道的重要性体会更深刻。1998年7月在我刚上任时，便发现库房积压了价值10亿元的2万多辆车，时间最长的竟摆了5年。我当时在大会上给职工算了这笔帐：1994年长安微车可卖4．8万元，到了1998年只能卖3万元，最要命的是加上4年的资金利息，以及车辆折旧，这批长安车的实际成本超过5万元。现在一些企业销售一受阻，想到的就是停产、限产，殊不知，产量减少，固定成本并不减少，单车成本反而更高，销售更难。

　　我认为，只有坚持扩大生产规模，以规模效益降低单车成本，才能取得价格优势，只有这样才能促进产品销售，与民营企业竞争。1997年长安汽车微型车销售收入只有23亿元，已被哈飞、昌河和柳微抛在后面。在具备产能的同时，1998年我们大大加强了营销渠道的建设，增加一线营销人员，在当年微车市场增长有限的情况下，长安汽车销售公司当年实现销售收入35亿元，在随后的一年里长安汽车的销售收入更突破50亿元，而长安汽车从微型汽车的末位位置一跃成为行业的排头兵。我对市场的体会是建尽可能更多的营销点，想方设法令更多的消费者了解自己的产品，并达到销售目的。在我到建设集团上任不久，就隆重召开了建设集团销售大会，来自全国600多位一线经销商看着建设集团刚刚推出的国内第一辆沙滩攀越台阶走上展台的时候，似乎他们对建设集团的信心也随之达到了一个新的高度。对于目前经销商的数量、分布和规模，我认为，建设摩托的一线营销点至少应达到每县一家,即全国要达到2400家以上。而集团销售公司一线营销人员也将从300多人迅速增加到800人，以达到每人管理3个县的标准。为了尽快实现这个目标，我还以个人的名义邀请新加盟的零售商分几批到企业参观，使其更多地了解公司的产品与实力，并结成生死同盟。如果每个营销点每天卖出1辆，那么集团每天即会卖出2400辆，1个月就是7万多辆，而1年就有望超过90万辆。如果每县每天卖出1.5辆，那么集团每年销量将会远远超过140万辆。如果是2辆呢，……为了激励更多员工走到营销一线，我们强调谁领导的省区如果能率先实现既定目标，公司将奖励该主管一台轿车。除了物资奖励，我们同时要求今后公司提拔的公司级领导和中层领导干部，原则上必须经过市场锻炼。而在海外市场方面，我们也将加大推广力度，扩大海外市场份额。我们不能对不起老祖宗创下的这份基业，也不能对不起数万职工家属的期盼。市场如战场。常言道，“两军相遇勇者胜，两勇相遇智者胜”。要打好建设保卫战，必须智勇双全。现代战争已发展成诸兵种合成的全方位的立体战争，斗智已是决定胜负的首要因素。那么建设保卫战中必须适应现代市场发展的需要，实行诸兵种合成的立体化战争，以智胜勇。具体来说，一个企业的生产环节是“勇”，而开发、市场、质量、技术等等因素是“智”。对于建设这样的百年老厂来说，生产环节是轻车熟路，重点是要抓好开发、市场、质量、技术等环节，这是取得胜利的决定性因素。

　　思路决定出路

　　记者：在“139”行动纲领指导下，实现了建设集团发展思路的大调整和发展战略的大转移。面对2004年及未来的发展，有什么新的思路？

　　陈永强：我们的思路非常清晰。中国摩托车业是商机诱人、商机逼人、商机催人。就目前的发展趋势，中国摩托车业已进入了“３＋Ｘ”时代，即日本的本田、雅马哈、铃木分别与中国的“３＋Ｘ”家企业合作，最终形成“３＋Ｘ”家大型摩托车企业集团。其余的必将被淘汰出局。本田与新大洲、铃木与大长江的合资合作，已抢占先机，气势咄咄逼人。最近，我们刚刚召开了工作会议，研究制定了今后6年的总体设想，那就是：“6年3步走”。第一步，2004年建设集团销售收入达到历史最高水平43亿，摩托车销售达100万辆以上，车用空调压缩机产销达60万台以上，生产经营扭亏持平，实现从国内市场参与者到国内市场竞争者的跨越。第二步，到2006年，建设集团销售收入达80亿元以上，摩托车产销达200万辆以上，车用空调压缩机产销达110万台以上，具有较高盈利能力，同档次产品质量乃至综合管理达到德国、日本水平，打造一个全新的建设，实现从国内市场竞争者到国内市场引领者的跨越。第三步，到2009年，建设集团销售收入达160亿元以上，摩托车产销达400万辆以上，车用空调压缩机产销达170万台以上，形成具有国际竞争力的大型企业集团的雏形，实现从国内市场引领者到国际市场竞争者的跨越。其具体措施就是要继续贯彻实施“139”行动纲领，“139”行动纲领是一个相互联系、相互依存的有机整体。1面旗帜是方向，是灵魂；3大支柱是载体，是基石；9大工程是措施，是保证。9大工程相互包容、相互交叉、相互连结。战略工程是统帅，信息工程是基础，营销工程是龙头，新品工程是动力，精品工程是支撑，成本工程是关键，人才工程是根本，人心工程是保障。

　　记者：今年是你们建设集团实施“6年3步走”的第1年，这1年也是关键之年，开好头，起好步，至关重要，在这1年里，你们准备抓好哪几件大事？

　　陈永强：我们着重抓好3件大事，建好3大基地，培育5大核心竞争力，推行2项目管理。具体讲：一是抓好土地迁建，目前，我们抓住了一个绝好的机遇，随着重庆市加快城镇化建设的需要，建设集团现在所处的位置被纳入城市建设的统一规划内，我们将以土地置换的方式整体搬迁。我们与巴南区政府签约了整体搬迁协议。计划在5年内完成整体搬迁，届时将有一南一北两个基地，厂区从1000亩扩大到现在的3000亩。我们在巴南的新家位于花溪工业园内，总占地面积2258亩，投资15亿元。这个基地将集中未来建设厂80%的生产线，生产其旗下的3大支柱产品：军品、摩托车和车用空调压缩机。另外，我们在九龙坡双山的新厂区，因为还不到700亩，将主要用于生产摩托车配件，总投资2.5亿元。建设老厂区搬迁后，在寸土寸金的杨家坪商圈腾出了1000亩可供开发的土地，现在每亩土地最低价都在１５０万元左右，而在巴南区及九龙坡新购土地地价尚不及其零头。这一出一进，将为我们净增近10亿元的地差“进账”。这笔钱将全部投放到摩托车发展上。巴南的生产基地2006年投入使用后，雅马哈的生产线将逐步向巴南转移。建设集团正在与雅马哈协商，准备将后者在国内的采购中心，从苏州移到重庆。预计光是在巴南的基地，2008年的产值将突破100亿元。二是抓好合资合作，目前日本雅马哈在重庆和株州有建设雅马哈和南方雅马哈两家合资公司。南方雅马哈是1993年由南方动力与日本雅马哈合资组建的摩托车企业，投资规模为5200万美元。建设此次将要收购的是南方动力集团所持有的44.27%的股份。在完成对中国航空科技公司所持股份的收购后，建设将以持有50%的股份成为南方雅马哈第一大股东。我们希望通过与雅马哈的合作，使雅马哈、建设雅马哈和建设三方能共同抢占中国摩托车1／3的市场份额。我们与雅马哈已经进行了长达２０年的合作关系，进一步加强与雅马哈的合资合作，借梯上楼，以雅马哈的技术为支撑，做大做强建设品牌，共同打造建设与雅马哈的中国制造体系，形成核心竞争力。为此，我们近期将收购南方雅马哈的中方股份，成为雅马哈在中国的唯一代言人。通过资产相互渗透，双方形成以资产为纽带的战略合作关系，充分发挥双方的资源优势，逐步推进双方在研发、采购、制造、销售方面全方位的合作，形成统一战略，共同实现雅马哈、建设雅马哈和建设摩托车在中国市场占有率达１/３的战略目标。三是抓好军民品分立、民品重组，进一步突出主业，达到“卸债、减负、转制”的目的，从而实现快速脱困，增添持续发展后劲。建好3大基地，就是利用中国摩托车板块优势资源，推进重庆、上海、广东3大基地的建设。这3大板块各有特点和优势。为了更好地巩固和延续自己的优势，弥补不足，以满足商家和市场的需要，我们将充分利用广东、上海的地域和资源优势，利用两地的配套、信息、人力、技术、管理等丰富的资源，建立广东和江浙两个生产基地，进一步完善产品品种结构、扩大制造能力，缩短生产半径和服务半径，形成三大生产基地的大生产格局，形成强大的竞争力和攻击力，以实现重返中国摩托车业前3甲的战略目标。培育营销、研发、品牌、组织结构、人才5大核心竞争力，积极掌握未来市场竞争的主动权。特别是着力打造摩托车整车及发动机核心竞争力方面，一是要形成强大的产品策划体系；二是充分借用社会资源，制定胜人一筹的摩托车整车和发动机研发规划；三是建设一流的研发平台，提高研发手段，形成开放式研究机构，吸引国内外摩托车研发人才；四是与雅马哈形成研发联盟，从中学习雅马哈的研发技术，要借助雅马哈品牌，构建大建设雅马哈品牌体系，形成“金字塔”品牌结构。推行2项管理，就是推进全面预算管理和目标管理，确保建设集团公司的生产经营持续健康快速发展。

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