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2006年，对所有憧憬全球市场的中国企业以及那些渴望走出去的中国企业家都是关键的一年。这一年，联想和其董事局主席杨元庆成了他们最好的镜子。

2004年12月，联想宣布了对IBM PC业务的“惊天大收购”，那时的杨元庆满脸凝重。

到2006岁末，记者眼中的杨元庆有了一些变化，比起两年中的任何一个时候，他都显得更加面色红润，语调轻松，甚至连鬓角的白发也少了些许。“刚刚并购的时候，我心里其实还是七上八下的，不知道会发生什么意外。”他说，“现在终于可以放心了——第一阶段的整合已经成功，联想即将开始第二次变革。”

联想的国际化历程亦是杨元庆从一位本土企业领导人成长为跨国企业领军者的历程，对此杨元庆坦陈，“需要转变的地方还不少，通过这一段时间真的发现了自己的差距是什么，当然这个差距有些是需要补强的，有些是需要适应的。”

杨元庆说，如果用一句话来形容联想公司的未来与自己职业生涯的未来，最恰当的说法是“无限风光在险峰”。

第二次变革

2006年圣诞节出现在记者面前的杨元庆说，自己最近变成了名副其实的“空中飞人”——每月在美国、欧洲、中国各待一周。“现在，我每个月都要买一张环球机票，绕着地球时而顺时针飞，时而逆时针飞”，他说，“我在忙着把联想的海外业务做上去”。

2006年，已经是全球第三大PC制造企业的联想在中国市场延续了其2004年以来的高歌猛进，在自己的“新大陆”欧美市场却表现过于“稳健”。在06-07财年Q2的全球财报中，联想在欧洲、中东及非洲区销量上升了5%，在亚太区表现与2005年同期持平，但在美洲区联想销量下降9%。杨元庆说，两年前宣布收购IBM PC的时候，联想更多地是在用“不变”来稳住市场与客户，而现在已经到了用“变”来把联想的海外业务带到一个盈利状态的时候了。

“这是一场巨大的变革”，谈起联想正在全球市场积极推进联想中国的双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式），杨元庆神情激动，“我们第一阶段的目标（即稳定用户和员工、业务不大滑坡、现金流不出问题）已经达到，现在我们要实现第二阶段目标：并购的海外业务要开始获得增长，其盈利水平要达到如同老联想一般的健康状态。”

杨元庆表示，自己对联想在两到三年内达到这个目标很有信心，“我们在中国以外的市场既没有开拓消费者和中小企业客户，也没有相应的业务

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