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    第一次听到“宏碁”，只是联想到了日本著名棋手武宫正树的那本《围棋的宏大构思》。直到1998年，任正非从国外买回100多本台湾版的《再造宏碁》，送给华为所有的高层管理人员学习，才确切地知道施振荣将企业命名为“宏碁”的含义，是要进行一场永无止境、伟大的棋赛。书中的“微笑曲线”和“围棋理论”，都曾在国内企业中广为流传。但说句老实话，当时华为却没有几个人理解任正非让大家学习这本书的真正目的。毕竟当时的华为，才刚刚确立了国内第一的位置，书中主要讲述的却是宏碁在国际市场上的“酸甜苦辣”。一般的猜测就是，施先生“龙梦成真”的企业愿景，与任正非的“成为世界级企业”不谋而合，而宏碁建立“利益共同体”的价值观念，也一直是华为所提倡的，因此，让大家学习《再造宏碁》，不过是想拿宏碁成功的经验来佐证任正非自己一贯的坚持。 

          一家在1994年就已经成为当时世界第7大个人电脑公司的企业，花了整整10年的工夫，才上升到世界第5的位置，实在算不上多么骄人的战绩。宏碁在中国内地的表现，以目前每月2万多台的出货量，更是无法和联想每月40万台的出货量相比。但是，如果我们沿着施振荣惯用的“反向思维”分析一下：一个在内地市场排名第8的中国企业，居然可以排到世界的第5位，而早在20年前，宏碁就给自己立下摆脱MIT（注：台湾制造——劣质和低价的代名词）的誓言，开始在美国市场上与康柏、惠普等企业同价抗衡，去年更是攀升到欧洲市场的第3位。宏碁在海外所取得的这些成就，的确值得我们同为炎黄子孙的内地企业好好的学习。 

    台湾与内地的环境不同，但与内地企业类似的是，宏碁的国际化也是经历了异常的曲折和艰辛。当初施振荣同样采取“农村保卫城市”的策略，并在发展中国家迅速取得了很大的成功，1993年已经成长为拉美、东南亚和中东3个地区的第一品牌。在进军美国市场的时候，却遭遇巨大的困难，与发展中国家相比，发达国家的竞争异常激烈，宏碁在战线拉长之后，由于缺乏有效的供应链管理，库存和应收两个方面都出现了严重问题，海外营销费用也一直居高不下，从而导致美国宏碁在1991年出现了高达数亿元新台币的巨额亏损。在欧洲市场上也不是一帆风顺，1990年进军意大利市场的初期，由于和当地代理商在独家代理权方面的诉讼官司，业务出现了长达3年的停滞。在宏碁海外拓展最困难的时候，很多朋友都劝说施振荣暂时退出美国市场，一些股东甚至质疑：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么拿去外国输掉？”但施振荣却坚持从失败中学习的理念，逐步摸索出了由三大策略构成的所谓“宏碁模式”：“全球品牌、结合地缘”的本地化经营哲学，“主从架构”下充分授权的组织模式以及生产组件、当地组装的“速食店模式”。当然，宏碁模式也在不断地与时俱进，近期又以所谓的“新渠道商业模式”（New Channel Business Model）来对抗戴尔的直销模式。 

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