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们就可以通过安排付款节奏来维持企业的现金。”

　　而对于如何经营好收购来的各色各样的企业，严介和回答得相当轻松：“换人。在我看来，没有不好的企业，只有不好的管理者，如果一个收购来的企业不能够盈利，那么就换总裁。″

　　他的这种管理思想在太平洋建设旗下的第一家上市公司ＳＴ纵横中体现的特别充分，从２００３年底到２００４年中的短短半年时间，他三换公司总裁，结果成功使得上市公司扭亏为盈。
　　然而相比于经营国有企业所能带来的利润，严介和或许更看中其为太平洋建设工程主业所能带来的综合效用。

　　严介和告诉《百富》杂志：“我们把收购来的国有企业组建成为工程集团，其占到我们集团总收入的一半，然而利润只有集团总利润的１０％。剩余的９０％几乎全部来自于我们的工程主业。”

　　但是替地方政府背下困难国企的包袱，并解决失业、下岗等社会问题会使得当地政府对太平洋建设有良好印象，从而将一些好的市政项目优先考虑外包给太平洋建设。因此，收购国企与签单市政建设项目的同时发生近年来在太平洋建设中十分普遍。

　　例如，２００３年底，重组ＳＴ纵横（６００８６２）与南通６０亿元市政项目。正在进行中的景德镇六家总资产超过７０亿元的国有企业收购，与景德镇陶瓷工业园２００亿元的市政项目。

　　那么，太平洋建设收购国企所花费的成本与所带来的收益之间到底有多大的差距呢？同样以ＳＴ纵横（６００８６２）为例，公告显示：２００３年的１１月，太平洋建设旗下的中山路桥工程公司以５０９８万元的价格获得ＳＴ纵横２８．１８％的股权，成为公司第一大股东。

　　瘦身

　　在经历了超过十年的企业快速扩张阶段，但严介和计划从明年开始对企业开始做“减法”。

　　他谈到：“从明年开始，我计划用１８个月的时间对企业作减法，有选择的退出某些公司和行业，基本上一般民营企业能做的行业我们都会退出，退出的方式可能会选择让管理层持股。

　　因为在严介和看来，企业的竞争上升到最高的层面就是行业的竞争，他认为，企业在过去的竞争是管理的竞争，现在的竞争是人才的竞争，而未来的竞争是行业的竞争。如果一个公司处在一个过渡竞争的行业中，即使一个再优秀的管理者也无法让其实现很快的发展。

而太平洋建设集团现在的工程主业，主要进行的是基础设施领域的投资和建设。在基础设施建设中，市政建设又占了很大比例，而这个行业是中国改革二十年来始终保持快速发展的行业，未来二十年也会保持很高的产值，可以说是朝阳行业。而太平

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