供应商的价格。同时还对IT系统投入巨资进行现代化改造，包括更换已有10年的销售(POS)系统。

　　为改变经理们松散的做事风格，纳尔代利自己以身作则，每天5点起床，6点15分即来到办公室，一直工作到晚9点，连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面，评估主要业绩表现并制定行动计划。

　　“家居货栈未来的增长策略是：保持核心竞争力，扩大市场和延伸业务。”纳尔代利说。

　　由于看到竞争对手劳福士靠着更明亮的购物环境和更高档的产品，进入家居货栈的市场，纳尔代利正对现有门店进行改造，仅2002年，公司就花费 4亿美元翻新了500家商店，而过去20年中，只翻新过2家。

　　从扩大市场策略来说，纳尔代利准备在美国和世界各地开办更多的分店，并于不久前宣布将在中国开设分店。“我们开办新店的速度要快于以前。”他说 。

　　执着的教练

　　纳尔代利最冒风险的改革是人才。在头19个月里，他失去了39位高级官员中的24位，但他带来了一些非零售行业人员，包括曾与他在GE动力系统工作过的现HR主管多诺文。

　　纳尔代利同多诺文一道进行了人事改革，修订了评估流程。家居货栈原有157种评估表，而现在对29.5万员工只有两种表格，给出的综合表现评分从A(杰出)到D(需要改进)不等，薪酬基于绩效。

　　两人还在亚特兰大总部创立了一个类似于GE所有的领导艺术学院，教授领导力、六西格玛等课程。纳尔代利期望在公司创造一种“训练式环境”，而自己则扮演着教练的角色。

　　纳尔代利推崇的核心价值观是：每件事情上总有提高自己的无穷潜力。

　　“他总是问，我怎样做得更好？”GE前总裁韦尔奇这样评价纳尔代利。1988年，韦尔奇拒绝纳尔代利担任GE加工业副总裁，“为了证明自己能够胜任CEO”，纳尔代利一度离开GE，加入工业设备制造商Case，担任执行副总裁。

　　1991年，纳尔代利回到通用，终于如愿以偿担任了公司加拿大设备加工厂的CEO。2000年11月，当韦尔奇告诉他没有当选GE新的CEO后，他抓住韦尔奇不放：“你要告诉我原因，我怎样才能做得更好。”但令他失望的是，韦尔奇至今也未能说出伊梅尔特比他更适合做GE总裁的原因。

　　“但是，他绝不是一个站在屋顶朝着手下大叫大嚷发号施令的人，而是总在商店中和管理层一起工作。”家居货栈的一名经理评价说。纳尔代利把很多时间都花在检查分店上，有时候5天检查25个商店。

他喜欢与别人协商做事。在解雇某个人前，他总询问高层经理人的意见，“你看，这是我的意见，我的看法对吗？”他还告诉那些表现不佳的人，哪儿做得不够好。“我不会说自己