“纳尔代利，在我看来，拯救了家居货栈。”这位语言爽直的银行家、投资家说。

　　1978年，在朗格的资助下，伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克共同创立了以仓储形式出售家居用品的家居货栈。到20世纪90年代末，公司销售收入出现第一次下滑，连续6个季度都未能改变。

　　2000年，纳尔代利到来，成功止住了销售下滑的趋势。销售收入从他担任CEO时的457亿美元增加到2003年的648亿美元，股票红利连续68个季度走高。分店数目也增加了50%。

　　走出GE

　　纳尔代利人生中第一件想做的事情是做一名足球队员，但由于身材不高，只好放弃。1971年，他加入通用电器公司(GE)成为一名工程师。1992年被任命为GE运输系统CEO。1995年担任GE动力系统CEO。

　　2000年11月，在GE原CEO杰克.韦尔奇决定任命杰弗里.伊梅尔特为公司新CEO后，曾作为三位CEO候选人之一的纳尔代利接到了朗格的电话，邀请他出任家居货栈的CEO。

　　家居货栈前20年由招人喜爱的策略家马库斯领导，1998年，联合创始人布兰克继任了CEO职位。但布兰克是一个做事马虎、且听不得坏消息的领导人，2000年他失去了董事会的支持。

　　纳尔代利答应加盟后，董事会当晚召开紧急会议，让布兰克放弃了CEO职位。三个月后，又要求布兰克离开董事会，放弃联合董事长职位。失意的布兰克说：“每次我遇见你们，你们总拿走我的一些东西。”

　　在这种动荡下，人们对一位没有零售业背景的CEO到任持有怀疑态度。与此同时，竞争对手劳福士(Lowe＇s)正在不断获得顾客和投资者的喜爱。

　　但纳尔代利不准备退出，他被一个巨大的个人渴望所驱动：那就是证明韦尔奇最终没有选他接班，是个错误。

　　改变牛仔文化

　　在纳尔代利就职后的第一个星期，他试图通过电子邮件与公司1100多个家居分店的经理联系。但未能成功，原因是公司缺乏将所有商店联系起来的中央网络。

　　更重要的是，原CEO马库斯和布兰克都推行“自行其是”的管理风格，认为最靠近顾客的人策略最正确，而不是公司总部。于是，家居货栈各个零售店的政策手册不统一，门店经理有权制定自己的规章制度。

　　纳尔代利认为，这种各自为政的牛仔文化，随着公司规模的日益庞大需要得到修正。“顾客指望我们每个店做法一样，这里需要得到100%的统一性。”他说。

纳尔代利实施了集中采购的办法，将9个地区性采购办公室整合为一个采购总部，以便尽量压低