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     广东风华高新科技集团有限公司总裁陈玉斌猛吸了一口烟，目光深邃而又自信。“的确，有不止一个人问过我，从一个默默无闻的隐型冠军转向做品牌，风华凭什么？我陈玉斌上任不久就进军市场竞争非常激烈的消费类电子产品，又是凭什么？我们的确面临挑战，但也有别人没有的优势，我们要看到并充分发挥这些优势。我的目标，就是将风华做成肇庆的‘海尔’和‘TCL’ 。”
 

　　“铁腕”出山

　　大学教师出身的陈玉斌有过多年的企业经验，2003年12月调任风华集团总裁之前，他在肇工国有资产管理有限公司任副董事长，并出任过肇庆另一家国有企业——南华集团的副总经理。当时，由于IT行业的不景气及其他方方面面的原因，总资产60多亿元、员工12000余名的风华集团也陷入了“严冬”，除在深圳主板上市的股份公司风华高科等少数几个子公司外，其余子公司销售额和利润都在不断下滑。

　　陈玉斌临危受命，上任伊始，在单位几乎没说过什么话。一个月后，他忽然宣布要召开中层干部会议，历数风华当时在管理上存在的种种沉疴，并提出多项改进措施。“有些业务员为赚自己的小钱，可能在牺牲公司利益。你想要钱没问题，同样是100万，你从别人那里拿，牺牲的公司利益可能以千万计，现在，你为公司创造1000万业绩，我也给你100万，这样，公司就等于多赚1000万，又省了1000万。”整治诸如此类的问题，领导承诺起来当然容易，但让员工相信难。

　　陈玉斌要让员工知道，总裁所做的每一个决定，所制定的每一项政策都会切切实实地兑现。当时，风华集团刚对各子公司的应收账款制定了奖惩措施，“我让他们做逾期的应收款计划，他们没当回事。后来真要兑现时，我发现子公司的有些经理要扣100%的工资，所有子公司经理平均扣工资70%。当时，我觉得自己的决策可能太过苛刻，有问题，但我讲的话也要算数，所以，我先自罚了70%工资。”风华集团下发文件，要求所有子公司的废品必须集中处理，但有个子公司的领导还是自行处理了，结果，那个子公司的5个老总被撤了3个。

　　这样的“铁腕”整治，加上将原有的多头采购变为集团集中招标、集中采购等措施的有效实施，2004年，风华集团即扭转颓势。

　　“陈总是个有力量的人，他宣布的事情就一定要做，而且一定要做成功。”风华数码品牌总监陈政涟说。

　　四“拳”出击

　　风华集团1984年由一个小小的收录机装配商起家，如今刚刚走完20年历程。20世纪80年代末期，风华转行做电子元器件，当时的契机是我国从美国进口了10条片式电容生产线，风华上了其中一条。但是沧海桑田，10家同时上马的兄弟企业中，目前硕果仅存风华一家。这得益于风华抓住了发展的机遇，适时上马了电子材料生产线，开发和生产出优质的电子材料，并自主研发和生产相应设备，不断扩充生产能力，在同行还从美国高价进口原料时，风华已经用上了自己的产品，成本大幅降低，竞争优势立显，一跃成为国内最大的电子元器件生产商。

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