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    赌命空调

　　“过去5年，有人说格兰仕不懂做空调，有人说格兰仕是空调的门外汉，特别是1年前还有人拿着中山基地围墙的照片说格兰仕是在圈地。但别人做空调是赌钱，我们是赌命！”

　　5年前，当梁昭贤斥资20亿元做空调时，整个家电业没人想到，这个门外汉5年后会有跳出来宰割空调老大格力的实力。

　　那年9月，格兰仕集团已由创始人梁庆德转移给儿子梁昭贤。格兰仕也已占据全球微波炉40％的市场份额，但微波炉已成为微利产品，由于市场容量有限，格兰仕的成长顶到了天花板，梁昭贤需要找到新突破口。

　　当梁昭贤最终选择赌命空调，很多人认为格兰仕棋行败招。2000年，中国空调行业产量已达到1800万台，大批新军呼啸而入。也正是在2000年，海信和春兰发动空调行业首次大规模价格战，终结了中国空调的暴利时代。之后，连绵的价格战火将中国空调均价“烤干”一半。

　　尽管生不逢时，但梁昭贤仍选择了和微波炉一样的利刃切入市场：低价和OEM（代工）。梁昭贤说：“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”  

　　为此，梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。利用微波炉积累的全球250家客户资源，先替国外空调企业代工，逐步扩大产能。到2004年，格兰仕跃居中国空调出口冠军。而全球最大空调基地一期竣工，使格兰仕坐拥650万套空调的产能，获得与格力、海尔同等产能和成本优势。“刚结束的2005空调年度，仅有8个空调品牌实现增长，格兰仕是增长最活跃的。”在梁昭贤看来，格兰仕的成本优势已在空调行业显现。

　　“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能。我们唯一能做的就是赌命，用拼命来迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者退场。”

    成本揭秘

　　“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩余时间我做自己的产品。格兰仕的秘密即在此，但这种经验不是每个企业都能有的。”

　　中国家电业，至今有3个企业做到世界第一：美的电风扇、格兰仕微波炉和TCL彩电。其中格兰仕的成功堪称神话。

　　“格兰仕抓住了微波炉产业迁移的机会。一台微波炉，美国生产要800元，我们就和跨国企业谈，你把生产线搬到格兰仕，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下时间我做自己的产品。”这种“拿来”智慧让格兰仕从1992年进入微波炉行业后，13年从全球搬来19条生产线，并与250家跨国企业建立合作关系。

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