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    离开了供职28年的哈药，他将自己的对医药产业的追求最后寄托在了这家黑马民营企业。

　　4月25日下午，是个周末，假日的西安东盛大厦很是寂静，东盛集团首席执行官(CEO)刘存周依然在办公室办公。

　　楼下的门卫说，刘总经常加班，有时会工作到晚上2、3点钟。“工作强度比以前大得多，但工作着是快乐的。”刘存周握着记者的手笑言。

　　在中空走廊的斜对面，是东盛集团董事长郭家学的办公室，二者遥遥相望，有种惺惺相惜的感觉。

　　出走哈药

　　刘存周是个传奇般的人物，自1976年开始从事医药生产和经营管理工作，在医药界浸淫近30年，历任哈尔滨制药总厂副厂长、厂长。

　　1997年8月正式调任哈药集团公司董事长兼总经理，那时的哈药共有23家亏损企业，潜亏约为5.3亿元人民币。随后他对哈药展开大规模整改，使该企业在不到3年的时间产值、收入、利润等主要经济指标翻番，集团整体实力增强，2000年销售额高达66.5亿元，一举坐上中国医药行业销售收入的第一把交椅。

　　截至2004年10月15日，刘存周领军的哈药集团累计创造利税56亿元，刘存周本人也因此被业界人士誉为“哈药教父”，成为国内医药行业家喻户晓的教父级管理者之一。

　　2000年哈药走出了亏损的困境，但随之出现了新的亟待解决的问题。当时哈药利润的主要来源———靠广告打出市场的保健品，随着新一代保健品的层出不穷和保健品市场的日益规范，风险也与日俱增。

　　刘存周逐渐认识到，企业在产品经营到一定时候，再大幅度增长，必须得把产品经营和资本经营结合起来。

　　同时，哈药出手阔绰的广告集束轰炸战略，虽然令业界瞠目，但它毕竟不能转化为成为企业的核心竞争力。

　　若要进一步突破，“做强”哈药，急需在产品结构调整、集团化、集团公司股份化等方面采取变革性措施，改成多元持股的股份化企业集团，“形成科学的治理结构”。可是在一个偌大的国有企业，变革何其难，刘存周连替换一个副手都需要通过政府方面的审批同意，面对他的是艰辛和困难。

　　刘存周开始有意识地寻找“战略合作伙伴”。在他看来，哈药集团选择战略重组伙伴有3个标准：一是哈药的品牌不变；二是注册地点不变；三是职工干部不变。

　　其实，哈药最致命的问题是没有知识产权。所以，引进的对象最好是世界级的战略投资者，把其管理、技术、机制等都带到哈药，把哈药做大做强。

　　“合作对象必须符合哈药主业，必须也是强势的医药企业。”刘存周曾经在很多场合表示。

　　资金实力雄厚、正从传统产业向生物制药和天然药物行业转型的华源集团的出现，可谓“恰逢其时”，二者一拍即合。

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