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　　1985年是曾新生职业生涯中非常关键的一年。那时，他在中国台湾地区进行了一次意义深远的创新，即开创了柯达“快速彩色”的零售连锁模式(KEX)。由于公司觉得这个模式风险很大，所以取名为“伊士曼快速彩色”

　　而非“柯达快速彩色”模式。为了验证自己的理念，曾新生亲自开了两家店，自己经营、自己管理，一切都是亲力亲为，这成了他人生的一段独特经历。

　　曾新生的这项创新不但为柯达领先中国冲印市场立下汗马功劳，而且也奠定了他在公司与业界的地位。1988年，他升任柯达亚非澳市场总监，结束了频繁调职的历史。

　　Everyyearisgoodyear!转战固特异之后，很多人都在观望：曾新生以前曾通过拓展零售渠道，使柯达在中国的销售网点从1994年的50个增长到2004年的9000余个，帮助柯达在传统冲印胶卷领域打败竞争对手日本富士公司，导演了著名的“黄绿之争”。现在，作为固特异中国的掌门人，他是否会继续采用自己擅长的战术呢？同样的策略，一用再用，不怕对手以其人之道还治其人之身吗？

　　最近我们也看到，罗伯特·齐根、皮埃尔·柯华德、曾新生等“三驾马车”都在强调固特异迫切需要建设销售网点，组建完善的分销渠道。

　　面对这个问题，曾新生扶了扶眼镜，沉思了一会儿，然后才缓缓地告诉《每日经济新闻》：“创新的精髓并不容易被模仿。举例来说，柯达的KEX模式成功后，每个人都在模仿，但没有一个模仿成功。对于零售连锁业来说，模仿一个招牌很容易，拍拍照就可以。但是，精神很难模仿，就像麦当劳的成功一样，靠的不是外表，而是内涵，即所谓的软件因素。”

　　虽然被外界称为“营销奇才”，但曾新生并不觉得营销渠道是企业成功的“杀手锏”，“虽然我个人对销售渠道、模式的建立很在行，但我坚信，渠道的成功取决于产品的成功。再漂亮的渠道，如果产品有瑕疵的话，也会很快被淘汰。”

　　然后，他拿固特异作了个比方：“如果说在短期内增加几百家加盟店，凭借公司的实力，肯定没有问题，但我不会这么做。原因很简单，虽然渠道快速建立了，但短时间内，产品的售后服务、与经销商的合作关系很难到位，长远来看，还是达不到促进销售的目的。就固特异来说，它不缺创新能力，产品也是一流，只是在过去10年中，没有能淋漓尽致地将这些优势发挥出来。”

　　否认了将快速铺设销售渠道的说法，曾新生告诉《每日经济新闻》：“我们具体的市场策略还在运筹之中，相信很快就能开始操作。”

　　当被问起希望达成的目标，这位一直强调语言魅力是管理艺术一部分的“金庸迷”哈哈一笑，“Everyyearisgoodyear!”(每年都是好年景/固特异)———巧妙地用固特异的英文Goodyear为其目标进行了诠释。

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