最近一段时间以来，一段录像在克莱斯勒汽车公司内部很火爆，为了向公众展示新的商用小货车的多功能特性，CEO迪特尔·泽谢（Dieter Zetsche）驾驶着一辆红色车在底特律义务当了一回驾驶员。

    这位财富500强的CEO，先是接送了一群跳芭蕾舞的女孩子，接下来帮助一群摇滚少年运输和装卸他们的设备，然后又把一群合唱团的老年妇女送到目的地。

    在他忙活完回到公司时，员工们都大笑着迎接他的归来。连经销商也受到了感染，恳请泽谢再到电视上“秀”上一段。

    上任之初的困境

    但在2001年11月，当泽谢被戴姆勒－克莱斯勒派来拯救正在衰落的公司时，员工们对他并不热情。

    上个世纪90年代，因克莱斯勒产品的高端性和在小货车、运动吉普车的领先能力，公司业绩表现一度不俗。但1998年，戴姆勒－奔驰以360亿美元并购了克莱斯勒，事情就变得很糟糕。此举激怒了克莱斯勒的经理和员工，一切变得放任自流。

    公司资本支出高达10％，是行业平均水平的2倍；供应成本也是美国三大汽车公司（通用、福特和克莱斯勒）中最高的。2000至2002年，克莱斯勒营业性亏损达60亿欧元。

    到了2000年，泽谢被戴姆勒－克莱斯勒派过来“救火”。泽谢1953年出生在土耳其，在法兰克福长大。1976年从卡尔斯鲁厄大学获得电子工程硕士学位后进入戴姆勒工作。他接下来担任了好几个工程和管理方面的工作，每个岗位都是没做多久就被提拔到更高的岗位。1992年成为戴姆勒管理委员会成员。

    其实，在来克莱斯勒前，51岁的泽谢已数次担任过“救火队长”的角色。比如1992年，他曾来到美国帮助提升戴姆勒－奔驰集装箱货运分部的运行，后又回到德国重组梅塞德斯－奔驰的产品线。但对克莱斯勒员工来说，他在总公司戴姆勒－克莱斯勒的成功什么都不是。

    三年自救计划

    泽谢上台后，立即制定了紧急的三年止血计划。

    首先是削减成本，内容包括将126000个工作岗位减少了26000个，把对供应商的奖励减少5％，未来三年内继续减少10％，关闭6个工厂。从2001年到2002年，克莱斯勒的成本降低了10％，2003年降低了15％。

其次，加快新产品研发。从2003年11月开始到2004年，公司陆续推出9个新款产品。为了使新品成为知名品牌，泽谢在促