罗兰董事会积极在国内寻找好“保姆”、好“管家”，经过沟通，罗兰董事长刘铁杲将公司委托给洗衣机行业的佼佼者——小天鹅公司管理，并聘请我担任公司总经理，希望领导罗兰公司尽快走出困境。我客观地分析了罗兰的希望和风险，做好了充分吃苦的准备，挑选了一批专家和战友。1999年1月我走马上任，没带一分钱资金、没带一丁点原料，更给自己加上了两个砝码：一、我只处理5万元以下的固定资产；二、企业工资要与效益挂钩，两个砝码进一步限制了自己的权限。

　　一切让标准讲话

　　我当了总经理是不是一切都是我说了算数？我的体会是政令畅通应该是相对的，重要的是建立正常的运作制度才能调动每个员工的积极性。只有在发生异常的情况下才能靠总经理的紧急号令。

　　我到长春不久,企业就发生了一系列棘手的质量事故，员工忧心如焚，我也非常痛苦：是继续生产，还是狠下心来整改？我处在两难之中。企业要生存，员工要吃饭，必须继续生产，否则我的位置就保不住。但即使保住了产量，但市场、消费者能接受吗？绝不能用质量来迁就产量。我及时向董事长作汇报，采取了有效措施：一方面布置“救火”，一方面发动员工进行自查。

　　罗兰质量的事情千头万绪，只有职责权限明晰，才能实现规范管理。尽管罗兰有许多先进的管理软件，但是文件是一回事，实行起来又是另外一回事。在解决过程中，我发现了不少问题：如一批塑料门圈有翘曲现象，技术部长试装后，认为可以用，就签了字；而质检员认为不合适，坚持不予采用。问题反映到我这里，我一方面肯定有人敢于负责是好的，但是究竟门圈合格不合格，应该严格按照标准办事。虽说这件事情发生在他们两个身上，但却反映了罗兰公司对于产品质量管理的极不规范。规范只有融入到员工的思想，变成他们的自觉行动，规范化管理才能发挥作用。

　　我开始与员工一起讨论，一起着手制订并推行严格的质量管理规范。编制标准的过程，也是全体技术人员学习、消化引进技术的过程。根据超薄型滚筒洗衣机的特点，成立了标准化编制委员会，编委会夜以继日地工作，参考了75份意大利技术资料以及小天鹅等有关技术文件，将控制和管理滚筒洗衣机质量的41份标准编制好。