看起来，2001年该公司进行的战略评估（Strategic Review）只是强化了它的奇特价值观。丹尼尔主持的战略评估最终结论是“不”，公司依然要坚持原先的方式。在1990年代末，互联网兴起对这一行业产生冲击，各主要猎头公司开始提供网络服务，Monster．com这样的网络求职服务网站开始盛行，1999年，海德思哲和光辉国际上市发行股票。2000年，Egon Zehnder宣布退休，考虑到外部行业剧变和内部领导层的转承，亿康先达的几个合伙人建议对公司进行全面战略评估：“我们在哪儿？我们将向何处去？”问题包括，是否要上市或改变资本结构，是否要改变人员招聘和薪酬机制，是否参与互联网竞争，是否改变收费方式等等。

　　对猎头行业之外的人来说，这个过程的价值在于，它让我们知道一个专业服务公司如何应对变革，在这个过程中又如何强化自己的价值观。丹尼尔认为这个评估过程有三个作用：首先，告诉我们，我们是不是在做正确的事，还是我们需要改变；其次，给公司的年轻人以提问和寻找答案的机会；第三，这是一个对平等合伙机制的“治疗”过程。

　　这个历时一年的战略评估的结果只是一个方面。它最终决定不做特别大的战略调整，它没有像有人建议的那样收购一家美国公司以参与因互联网热潮激增的行业机会，也没有在互联网上大量投资。它成功地躲避了随后到来的经济低谷。

　　这一过程的价值却可能主要在于这个专业性组织的员工的心理变化。它的执行委员会成员之一达曼·奥伯仁说：“我们需要被告知我们正在做的是对的，我们需要谈论它。我们重新确认，在公司里我们说的是同一种‘语言’。有趣的是，这个极度内省的、全公司范围的战略评估的结论只是建议进行很小的变动，这对公司的合伙人和领导层是很大的鼓舞。”另一执行委员会成员约翰·格鲁巴说：“这是一个突破性的事件。我们在讨论中能如此开放让一些人很震惊，让许多人很激动。”

　　尽管不愿讨论具体的高管访寻案例，丹尼尔还是很乐意就如何做一个好的“高管访寻顾问”说几句：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态?dynamics?，你就不能进行访寻。其次，对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问。你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的，为他们鼓掌。意思是，你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”

　　在访谈过程中，我试图了解一个猎头是如何对候选人进行访谈的。丹尼尔说他总是训练员工进行技术化的面试，“如果你不问好的问题，人们会像背简历一样和你说话。1982－1986年我是某某公司的市场经理，在这期间公司的市场份额从16．2％上升到23．1％。所以我很优秀。但这是完全没有意义的！”候选人需要提供资料说明什么是他个人所做的，对于他部分地参与的项目，顾问也会找其他和你一起工作的人确认。“仅仅说公司怎么样是完全没有意义的，必须讨论具体的、可以衡量的东西。我们对所有事情进行技术化的面试。”Egon Zehnder曾写道，他从不进行常规的面试，他要在候选人身上寻找的是“诚实”。譬如，他更愿意听到候选人说他去上密执根州立大学是因为没有机会进入哈佛或斯坦福，而不是说选择密执根州立大学是因为它某个方面非常好。

丹尼尔·梅兰：我不是猎头!由微语录网(www.5yulu.com)收集整理,转载请注明出处!