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　　而王的职位将于将于意大利籍的宏碁国际营运总部共同总经理兰奇接任。兰奇是1997年作为意大利运营部经理加入宏基集团的。作为亚洲PC业的先行者，施振荣向外界推荐兰奇，盛赞爱将“能力过人”。

　　洋面孔入主中华企业，这不得不引起外界注视再三，以至于连一向对企业人事变动见多识广的《华尔街日报》、《金融时报》都认为宏基的举动“非比寻常”。

  　　加入宏基之前兰奇在德州仪器担任部门主管，1997年，宏基收购了德州仪器的便携PC部门后，兰奇也随之加入宏基。2000年，他被提升为欧洲运营部门主管。别看表面上是一个大肚腩的中年男人，但兰奇实为欧洲悍将。在短短三年半之内，他就把Acer笔记本计算机的市场占有率，升至全欧第一名，打败多年来高高在上的惠普。

　　在兰奇的领导下，2003年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右，使之成为在当地可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。

　　欧洲市场的成就也对宏基业绩的整体回升起到了重要作用。2003年，宏基的营业收入达到46亿美元，2004年初，宏基超过了日本的电子企业东芝和NEC，成为全球第五大PC生产商。

　　意大利人的致胜法宝无他，就是宁可降低利润，也要和经销商一起“有难同当”。当戴尔模式的直销大行其道，兰奇却坚持将宏基与本地经销商的利益捆绑在一起。宏基甚至清楚告诉经销伙伴，公司的营运利润率不会超过3%。

　　2003年宏基有超过60%的信息技术产品交易均来自欧洲市场。欧洲市场的胜利令处在制造业微利困境中的宏基看到了一丝曙光。兰奇在2000年从负责意大利地区的总经理，被升为宏基欧洲跟中东北非区域的总经理。

　　本月初，宏基宣布调整大中华区结构，划分为中国大陆区和兼辖香港的中国台湾区。原大中华营运总部总经理林显郎调回台湾，董事长室幕僚长赖泰岳则负责新设的大陆区，与兰奇搭档。宏碁内部对二人关系的评价是“有多年共事经验，合作良好，深具互信基础”。

　　企业国际化过难关

　　作为大中华地区最早涉及国际化的企业，宏基实验了20年，输掉百亿，但终于等来云开雾散的一天。

　　在宏基的历史上，失败的国际运作比比皆是。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。

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