励志语录 > 励志故事 > ：“光学第一股”掌门人任捷 凤凰再生是由微语录网(www.5yulu.com)为您精心收集，如果觉得好，请把这篇文章复制到您的博客或告诉您的朋友，以下是“光学第一股”掌门人任捷 凤凰再生的正文：

　　“在市场经济中不能靠政府。”从企业最底层干起的任捷很清醒，江光厂的困难实际上是计划经济体制下长期积淀的“国有企业病”的必然结果。治标先治本，江光厂的改革必须从内部开始。

　　受日本事业部制经营管理模式启发，任捷上任后烧的第一把火就是，划小核算单位，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。任捷亲自在试点的光学仪器事业部蹲点，令她振奋的是，改制的第一年这个事业部就实现产值762万元，利税31万元。从1992年开始，江光厂全面推行事业部制，总厂放权让利，把分厂全部推出围墙，到市场上寻找空间。

　　“只要市场需要，我们什么都可以做。”任捷说。有一次他们一个事业部在40天内为一位厦门客商赶造了100台样机，当时一位客户的评价至今令她难以忘怀：“国有企业要么不做，做起来还真有大将风度。”

　　寻找市场定位

　　经过精减机构压缩冗员、改革分配人事制度一系列大改革大调整，任捷带领江光厂在1995年终于彻底摆脱困境，实现销售收入1.8亿，利税2700万元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000－5000元。

　　任捷说，以前江光厂的员工从上海探亲回来，老是发牢骚，甚至吵着要调离江光厂。随着收入的提高，职工们发现上海亲友的日子并不比自己好过，也就渐渐安定下来。　　但是工人们满足了，任捷却不安了。因为到1994、1995年，经过残酷的竞争，全国37家照相机生产企业只剩下上海的海鸥和江西的凤凰两家。“我们的竞争对手不是国企，而是外国资本，佳能、理光、奥林巴斯……”，竞争对手变了，江光厂的发展策略也应该变。

　　“现在似乎有个误区，一说国企要发展，要提升产品与产业结构，就必须往高、精、尖方向攻坚。事实上，对单个企业而言，重要的是找出市场空位。”任捷认为，这种空位，哪怕是中低档产品也行。

　　直面技术、制造不如竞争对手的现实，凤凰走上了一条与跨国公司既合作又竞争的道路。任捷说，这种竞争与合作是通过抓住接轨类、经销类和转移类三个增长点来实现的。

　　据任捷介绍，接轨性增长点是利用凤凰现有产品与技术为跨国公司做配套以及OEM产品；经销性增长点是利用凤凰的销售网络代理经销与凤凰产品档次不同、市场冲突不大的国外名牌产品，既获得贸易利润又从中跟踪先进技术，学习现代管理方式，实现以市场换技术。比如，照相机的自动变焦和自动对焦技术涉及的近百个专利和NOWEHOW是90年代先进水平，国内没有可借鉴的经验。凤凰就是通过与日本佳能公司贸易合作，来获得全套的自动相机技术资料。转移性增长点是把握跨国公司产业转移的大趋势，筑巢引凤。凤凰先后与日本索佳、东和、精工以及美国公司建立了多个中外合资、合作公司，其中与日本精工合作的钢片快门被广泛用于尼康、理光、奥林巴斯等世界知名相机上，产量达世界单反相机总产量的1/4。

“光学第一股”掌门人任捷 凤凰再生由微语录网(www.5yulu.com)收集整理,转载请注明出处!