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    “我有责任，起码我没有为华晨培养一个好的接班人”

    《中国企业家》：对于现在的华晨，你抱有一种怎样的心态？

    仰融：从1991年合资到2002年我走，我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨，我心里如有五味，很不是味道。作为创始人，我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人，三年如此衰败，我是有责任的，起码我没有去培养继承者，早期没有一个人才培养计划，现在一个突发事件就使企业衰败。但你说我40多岁就培养接班人，我是不是太牛了？

    如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主刀，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业大家。  

    《中国企业家》：你认为华晨衰败的主要原因是什么？

    仰融：首先，一个企业家必须用心去经营企业，这是非常关键的，是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运，决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的，没有用心去做。

    其次，一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定它。在一个企业里，不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大，不能任意地去改变它的路线，这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路，后来他们说只做产业不做金融，但事实证明，这条路是行不通的。我走的时候，宁波罗孚项目的金融方案已经设计好了，为什么没有执行下去呢？否则，中华轿车不会是现在的样子，金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了！

    《中国企业家》：业界对华晨产业与金融结合的走法一直颇多异议，甚至有人预言，即使没有产权的问题，华晨也可能会重蹈德隆系、中科系的覆辙。

    仰融：我认为光说一个人是做金融还是做产业是在转轨过程中的一种特别的论调。在完善市场经济过程中，这种论调会被吸收和消化掉。

    在国外健全的金融体系环境中，金融与产业没有很清晰的划分。关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分，它就是以金融为主的集团。我的设想是，华晨在一个控股公司下有三块：第一，汽车部分，我有五朵金花和罗孚；第二，基础建设部分，有宁波大桥项目，我还曾想过买下金茂大厦，作为汽车业务的总部，这样更有利于在亚太地区挂“中华”的牌子；第三是金融部分，比如保险、信托。但是集团80%的产值会来自汽车。

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