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就像一场发牌游戏，英特尔试图依靠自己的力量影响国内PC厂商们的起落沉浮，并以此构建一个相互制衡的关系网。2001年，它把奔腾4代处理器的首发权授予了TCL，而2004年推出迅驰第二代Dothan时，它又选择了此前从未涉足笔记本电脑业务的海尔。

这种举动虽然让TCL、海尔们大有斩获，但也让联想这样的合作伙伴意识到：这是一个危险关系。以至于在一次英特尔和方正联合发布某款新品时，会议之上对联想略有轻视之意，第二天，杨元庆在公开场合非常直接的表示不快：“我不明白一个成熟的公司怎么会对自己最大的合作伙伴做这样的事情。”

就在英特尔与联想产生间隙时，AMD出现在了恰当地点。一名AMD员工这样总结自己的工作：“死磕这些OEM厂商，想要撕开一个口子，哪怕不计成本，尤其是在联想身上下了特别多的功夫。”

此刻，英特尔必须转变。而变化的方向其实相当清晰：回到多年来英特尔的立身之本，主动帮助自己的合作伙伴成功。

英特尔在中国是如何赢得成功的？很大程度上，并非因为其技术如何领先。1994年，回到中国不久的杨旭开始和本土PC厂商接触。当时国内厂商的市场份额不足9%，甚至并未得到英特尔决策层的重视。以至于当杨提出应该与本土公司结盟，对他们提供帮助，当时在中国的其他三个中有两人坚决反对，并未明确表示反对的另一个人只说了一句话：“我不知道，该我做我就做”。

几乎孤独的，杨旭独自拜访国内厂商，对他们阐述进入市场的时间是有技巧的，分析芯片技术更新换代时就会发生市场格局的变化。绝大多数时候，他听到的答案是：我们做不过康柏，做不过AST，他们做什么，我们就做什么，只要做得比他们便宜就行。

转变在两年后才发生。1995年底的一天，杨元庆突然打来电话，约见杨旭，并给了他一个大消息：联想下一步要全面向奔腾转型。而此年4月联想发起的“万元奔腾冲击波”终于奠定了联想在中国市场的领袖地位。

不难想象杨旭现在不断回忆十年前的经历，目的何在：对厂商们，他希望以多年的交谊巩固当下的合作(他甚至告诉记者，自己清楚地记得自己参加方正电脑成立仪式的时间：1995年10月26日)；对内部，指出重振气势的方向。

重新开始的契机已经呈现出来。目前PC市场正在向笔记本电脑过渡，而中国厂商对这一变化实则缺乏应对的技巧。如果它们试图像10年前在台式机领域一样展开绝地反攻，一定需要一个强有力的合作伙伴。

问题是，这个合作伙伴一定是英特尔吗？

“竞争无所谓，关键

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