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，需要一段时间进行软件改写、测试，以及市场的适应，并未开发过渡产品。

长期进行跟随跑的AMD因此轻而易举的打入了一枚“楔子”。也是在1998年，AMD的技术人员向CEO桑德斯提出构想，生产一种既能实现64位计算、又能兼容32位资源、并有利于多核发展的新的处理器架构。这款2003年推出的、名为皓龙的产品有一个更形象的称号：“阿基米德杠杆”——依靠它，AMD开始撬动行业。

真正令人惊讶的是：几十年来，AMD处理器的性能也曾有过数次超过英特尔，但每次都遭遇迎头反击，使其超越仅仅昙花一现，但这一次英特尔几乎无所动作。

“英特尔的竞争对手根本不是AMD，就是它自己。”一名英特尔员工说。

在英特尔中国，一位新员工在其座位前的白板上依稀可以看到前任主人指甲的划痕，仔细辨认之下，他发现那原来是两个字：“撑住”。

留下这一痕迹的人早在一年前就离开了英特尔，她对记者提及，格鲁夫曾在内部会议上说，“让我晚上睡不着觉的是英特尔有一天会成为1990年代初的IBM”，而在她离开公司时，她唯一的感触就是：“英特尔太像当年的IBM了。机构臃肿、部门重叠、太多的官僚机构、效率低下，甚至是反生产率的，即员工做得事越多，反倒越糟糕。”

事实上，经历过多年的高速增长，英特尔内部早已产生了一些微妙变化：因为发展过快，它在内部设立了太多的矩阵，规则决定，很多决策都不能跳过其他矩阵独立完成，因此，每个人所能影响这个组织的力量变得过于渺小。而多线出击的战略之下，很多人无所适从。一名离开英特尔的高层员工甚至在离开前重读关于英特尔的书籍：其内心已经对究竟该如何看待、理解自己所在的这家传奇公司，产生了深刻的怀疑。

在行业内，几乎所有OEM厂商都知道英特尔会议繁多，但通常效果有限。甚至其内部也是如此，一个事例是，有一次吉林省举办一个网络文化活动，主办方吉林省文化局和三位英特尔的经理谈，英特尔能否赞助这个活动。大家众口一词都是说要支持，却拿不出一个具体的方案，原因在于这三位经理也搞不清楚，到底谁能够做出决定。

这一切在英特尔换帅之后变得更为严峻：新CEO，新的战略，甚至新的品牌标识。即使对于熟悉英特尔的人也对这一切缺乏理解。在英特尔放弃其使用了15年的“Intel Inside”品牌之后，记者曾询问前英特尔中国区市场总监吴世雄，这意味着什么。他所能给出的答案也不过是：“不知道，要看接下来一系列的新品牌和新产品的结合。”

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