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、方正、同方纷纷采用了AMD的处理器——据IDC统计，到2006年第一季度，AMD在中国市场份额已经达到了25%，作为全球为数不多还保持着两位数增长的PC市场，在中国丢分对英特尔来说可谓最坏的消息。这也导致了其联合总经理赖一龙和简安琪两人的离开。

本已前往亚太区统领工作的杨旭此番回归中国的使命就是遏止这一趋势，压力不可谓小。他并不讳言自己近来偶尔失眠，而在四核处理器发布的第二天清晨，当他看到两名老员工的告别邮件，几欲堕泪。甚至当天中午对《环球企业家》谈及此事时，他仍双目潮湿。

随后，杨旭很节制地将话题拉回：“现在的压力远没有当初我刚到中国来的时候大，那时候根本不知道该怎么做，但我现在知道方向是什么。”

【沟通者】

想知道一系列伟大的战略对于一家伟大的公司意味着什么，不妨看看英特尔过去8年的经历。

1998年，其公司史上第四任CEO克雷格·贝瑞特提出一个宏伟计划：将英特尔的疆域拓展至高端服务器、无线通讯、网络托管等领域。为此，他不惜下注近百亿美元进行研发。随后，他陆续投入280亿美元于生产制造科技，以此缔造出全世界最先进的半导体工厂。

这个方向有错吗？很难定论。对于一家常年处于技术领先位置，拥有近90%市场份额的公司，多元化几乎是唯一的选择，而在公司内部进行垂直整合，以获得最前沿的制造技术，亦是顺理成章的筑高壁垒之举。

可是，比预测一场潮流更难的，是准确把握趋势发生的时机。虽然英特尔看准的市场都是主流市场，但究竟哪些技术会在何时成为市场主流，需要漫长时间的摸索与试错。而它的战线拉的过长，就更成为了一个高难度的扩张试验。比如，乍看上去手机市场是PC业务的一个平滑延伸，但与PC产业各家公司高度分工不同，当时手机公司还处于内部整合产业链的阶段，厂商们自己开发芯片和操作系统——特别是旁观过Wintel联盟在PC产业的巨大统治力，没有人愿意重蹈覆辙。这就让英特尔取得的进展并不乐观。

“你认为自己是个成功的CEO吗？”面对《环球企业家》的问题，现任董事长贝瑞特的回答是：“我希望是”。即使他也承认：“唯一有一件事我希望能够重来一次、以不同方式做的就是1998年时，对世界和行业的判断能以今天的视野加以认识。”

当时他所不具备的视野是，向外扩张未取得巨大成就，原本投入于既有业务的精力又被分散：当它一心依靠64位服务器安腾抢夺IBM和升阳微系统的领地时，却忽视了从32位服务器升级为64位服务器

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