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这个20分钟里，陈小军掌握了自己的命运。

　　而这个机会的获得，除了银座的出类拔萃，还由于陈小军此前的一次大胆尝试。

　　1998年下半年，浙江省人行已经把台州市城市合作银行的牌照批下来，计划将台州市的城市信用社合并在一起，成立银行，政府财政出资占30%股权。没有人欢迎这个方案——陈小军认为行政色彩太浓，台州市政府也觉得拉郎配不好。

　　刚好在那一年，台州市椒江区港口城市信用社不良贷款率已经到了90%，出现支付危机，老百姓把信用社的大门都锁上了。台州市人行认为不宜简单以破产处理，希望银座接手。

　　陈小军意识到这是“历史性机遇”，在此之前，浙江没有一家城市信用社能够跨区经营，兼并如果实现，将给政府和当地居民留下良好印象。此时，银座在路桥面临着强大对手泰隆城市信用社的竞争，也需要空间上的扩张。股东们经过激烈争论，最终同意银座以数千万元的代价兼并港口信用社，消除了可能的危机。

　　事实证明，这次兼并的价值不仅仅在于打破了地域限制，更重要的是它为银座赢得了发言的机会。

　　2002年3月，台州市商业银行成立，注册资本3亿元，政府股权仅为5%，这在全国是第一家。银座的机构、人员全部保留，其他七家城市信用社重组。陈小军为个人股东之一，出任董事长兼行长。在14年的时间里，陈小军终于完成了从钱庄到银行的跨越。

　　银座模式

　　银座城市信用社创下的记录令人印象深刻：13年内，资金从10万元增长到29亿，平均不良贷款率低于1%.

　　而台州市商业银行成立不足两年，到2003年底，存贷款规模增长140%，利润达到1.2亿元（注册资本为3亿元），总资产收益率达到1.6%——即使在国际上，这一指标超过1%的银行也屈指可数。

　　所有这些数字是建立在这样一个基础之上——它们超过80%的客户是中小民营企业——在全球，中小企业信贷风险的控制都是难题，因此也使中小企业融资成为全球性难题。

　　在台州，因为地上渠道已经可以满足大部分民间融资需求，抬会等地下金融组织没了用武之地；中小业主把台州商行称为“我们自己的银行”，“对我们来说，这是全世界最好的银行”，他们的贷款请求，绝大部分都是当天批复，最快时只需要半小时。

　　台州商行高效的信贷管理取决于民营化的股权结构和陈小军的银行家才能。民营化的股权结构保证了经营的独立性，而陈小军将银行业作为毕生事业，也使银行避开了许多成长陷阱。

台州市商业银行的每一间办公室里，都在显著位置悬挂着工作信条——“我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完工

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