在石药的掌舵人蔡东晨的名片上印着两个头衔——“董事长”和“首席执行代表”，尤其是第二个头衔非常耐人寻味，与国内比较流行的大公司的“首席执行官”和外国驻华公司办事处的“首席代表”两个头衔有相似之处。每一个熟悉蔡东晨的人都知道他行事低调，这种风格主导下的石药同样缺少名气，但在一个利润至上的时代，这并不重要。

　　访谈

　　“总成本领先”战略

　　问：2003年，石药的销售额比2002年增长了35%左右，而同期利润额却增长了100%以上，为什么利润增长幅度会大大超过销售额的增长幅度呢？

　　蔡东晨：一般说来，利润的高增长有偶然性因素，如去年维生素C原料药大幅涨价。但更有必然性因素，假设石药的维生素C在国内没有相当高的市场份额，假设去年的成本控制做得不好，利润增长达到销售额增长的三倍以上是不可能的。国内以维生素C原料药为主营业务的企业有几大家，但惟独石药在2003年以第四的销售排名位置赢得了利润第一的行业排名，也表明了这个必然性。

　　问：公司运营管理费用的控制是一个老大难问题，因为这意味着公司要取得总成本领先优势，不仅需要“拼命干”——在产品生产和营销的成本控制上下硬功夫，而且需要在公司运营管理费用上也要“勒紧裤腰带过日子”。而国有企业在这方面做起来可能更难，石药是怎样做的？

　　蔡东晨：除了生产成本降低的“大头”外，在石药2003年节降成本近2亿元的成本账册上，公司运营管理费用也立了一个大功。比如，石药集团通过实行职务消费公开化的公务车改革，2003年仅公司公务车费用就比上一年降低了100%以上，2003年公司所有的行政交通费用不到500万元，而上一年却是近千万元。

成本领先的核心在于成本控制和管理，而要长期拥有