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　　但美好的愿景就像肥皂泡一样迅速破灭，从西安离开不到半个月，麻烦缠身的仰融便给刘振宇打了电话说，“恐怕不行了。”

　　更富戏剧性的是，在此之后，英国罗孚还委派了六个工厂中的五个厂长来秦川公司考察，商谈合作事宜，彼时的英国人还没有弄清楚已经发生了什么事情。

　　对刘振宇和秦川来说，这本来可能是更好的一次机会。如果成功，又该是怎样的一番风光？

　　仰融虽然失败了，但却给后来的王传福铺平了道路。刘振宇描述当时的情形：王老板来了，转了一圈，就坐在了董事长的位子上，说什么都不走了。

　　按照刘振宇的理解，王传福收购秦川的交易能成功，有两个重要原因：一是王传福希望全部现金买股，对秦川背后的出资方来说，这是看得见的收益；二是双方有着共同的基因，王是自己干电池，刘是自己干汽车，双方都是自主发展壮大、无羁无绊。

　　收购以后，刘振宇的角色从统管全局的领导者，变成了主抓生产的总经理。他说：“做的事情比从前具体了，责任没有以前大了，担子轻松一些，但比以前更着急了。”

　　“风声已经放出去了，新车迟迟上不来，第一步走不出去，着急啊。”他说。

　　角色转换

　　据第一财经日报记者观察，比亚迪企业内部的“潜规则”一直是王传福的家长制作风，雷厉风行、说一不二。

　　一位中层员工向第一财经日报记者透露的一个细节是，事实上刘振宇任生产基地总经理后签署的每份文件上，都有王传福署上“请刘总代签”的字样。

　　刘内心是否有落差？他没有给第一财经日报记者答案。第一财经日报记者从他笑呵呵的脸上，也没有找到答案。

　　采访中，刘振宇给第一财经日报记者说了两件引以自豪的事情，一是美国《时代》周刊一篇介绍比亚迪的文章里登了他的照片。照片里，他坐在沙发上，面对镜头，目光炯炯。刘说：“到现在为止，登上美国《时代》周刊的，可能就比亚迪一家。为什么？因为比亚迪是中国人自己的。”

　　第二件事情是出自湖北，2004年上半年，湖北省阳新县100多名出租车司机集体投诉，反映他们购买的西安福莱尔牌轿车开了不到一年，就陆续出现严重的质量问题：车梁断裂、变速箱外壳破损、方向机损坏等等。当时有媒体甚至预测福莱尔要被淘汰出微车市场。

　　王传福对刘振宇说：“不管怎么样，中国就是这样的国情，我是农村来的，我回家看到的路也就是这样，你要让农村的路能用咱们的车。”刘接了军令状，亲自攻关，“每辆车只花了60元钱，就解决了问题。”他的技术功底又一次发挥了作用。

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