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　　“平稳状态往往并不显示一个人的才华，逆境和危机中的承受压力及反弹能力是最考验人的。”在一位基金负责人眼中，“临危受命后，他(潘刚)很快就抓住了问题的关键和重点。”

　　一位不愿透露姓名的基金经理认为，与前任董事长郑俊怀的内敛、孤僻相比，潘刚明朗、开放、亲和力很强，更容易赢得投资人的首肯，“关键是潘能够放下身段与人沟通，没有一些创始人身上可能会有的膨胀情绪。”令该基金经理十分意外的是，2005年初当其致电伊利希望沟通一些想法时，在北京他的办公室里竟然看到了潘刚本人，“他正好在北京，拿了一个包，一个人就跑过来了，本来他完全可以指派一个证券事务代表来谈。”

　　围绕伊利无法停止的话题永远是蒙牛，同在呼和浩特市的伊利和蒙牛的“同城恩怨”几乎人尽皆知。据说伊利曾经针对奶农做了一些投资，但到收获期时发现“奶牛都被蒙牛拉走了”，而在蒙牛也流传着类似的说法。由于历史渊源，伊利和蒙牛之间始终充斥着提防和排斥的意味。据说，潘刚上任后试图改变这种局面，半年来潘刚和蒙牛集团董事长牛根生先后坐下来面对面深谈了几次。据一位业内人士透露，有一次双方甚至约定“不打价格战了，这样下去迟早会把行业毁掉，不如一起提价”，提价日期定在了3月15日，但这一天伊利和蒙牛谁也没有调价。言及此潘刚哈哈大笑，“他怕我不守信用，我也怕他不守信用。”但对这两个同城冤家来说，这或许是某种积极的信号吧。

　　危机下的强势整合

　　35岁的新董事长试图给伊利这个传统而保守的大国企注入一些新元素，但潘刚对此言词十分谨慎，他甚至特意强调伊利的战略和文化将会被进一步传承，因为“它们非常有价值”。在传承和创新之间应把握怎样的尺度，如何再一次抓住那些曾经错失的机会，是这个继任者面临的难题。

　　潘刚自陈高管危机之后，其获得的最大支持来自政府，而最大的压力来自于经营，“伊利过去的业绩能不能保持？最怕的是会引发一场更大的经营危机。”在独立执掌伊利后，潘刚在内部提出“大干一季度争创首季开门红”的口号。潘不讳言，“我是最了解伊利的人，我知道伊利的员工，他们非常淳朴。”为此潘刚迅速通过一些方式与员工沟通伊利目前的情况，尽量缩小“高管事件”在员工中引发的负面效应，潘甚至在伊利号召全体员工“多给企业提一些合理化建议”，并及时对一些有价值的建议予以奖励，借以调动员工的积极性并转移注意力。

　　从员工向上延伸到奶农、其他供应商，向下延伸到经销商和消费者，高管危机之下伊利的产业链一度变得敏感而脆弱，为此潘刚投入了大量精力和各方沟通，到奶农家里去，打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”。甚至包括对之前拒之门外的媒体，这位新总裁亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观。”

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