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　　其时一些陷入恐慌的投资人纷纷赶到伊利，质疑“伊利还有没有更大的窟窿，还会不会出更大的问题？”这样的问题对这个刚刚掌舵的总裁来讲无疑十分尖锐。一位基金经理回忆说，潘刚的回答非常诚恳，“他说‘据我目前了解是没有，但是我还需要继续了解。’”这位投资人评价说潘的回答“不粉饰、不浮夸，因此获得了投资人的理解。”

　　与此同时，在伊利内部潘刚正酝酿做强势的盘整——整合各事业部打造强势总部。总部控制力弱势甚至空心化，是多数传统大国企的顽疾，据说在前任董事长郑俊怀任上这个问题也久置不决，事业部各自为政，郑对此亦有心无力。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，这样最容易导致企业出问题，尤其是出现大危机的时候，所以必须要有一个强有力的整合。”为此这个被称之为“过渡性人物”的总裁，上任之初就出台了一系列政策，目的直指总部弱势化问题，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源。其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

　　伊利各事业部老总们直接的感受是(比过去)“约束更严了，管得更细了，权限更小了”，这中间遇到的阻力可以想见，潘刚对此则轻描淡写，“一开始一部分人甚至一些高层确实觉得接受不了。但是一个月、两个月后调整的效率显现出来，很多人就接受了。”

　　在控制权由事业部向集团母公司集中同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“实际上我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”潘刚解释说。

　　突破100亿

　　潘刚的这些“攘内”与“安外”的措施几乎获取了立竿见影的效果。2005年4月27日伊利股份对外公布第一季度季报，此前外界很多人都为潘刚捏了一把汗，但他们显然还不了解这位少帅的经营才干。早在2000年，年仅30的潘刚即组建了伊利液态奶事业部，并将当年液态奶的产销量由3万吨一举提升至10万吨，3年来伊利液态奶的销售收入增长了8倍，年销售额高达40亿人民币，为集团贡献利润高达70%以上。

　　第一季度伊利的季报远远超出了外界预期，主营业务收入较去年同期增长34.41%，利润同比增长16.76%时。消息一出，一些敏感的分析师即纷纷猜测潘刚极有可能出任伊利董事长。

　　局面的稳定和赢利的增长并没有满足这位少帅的雄心。自从1992年自内蒙古农业大学毕业进入回民奶食品厂(原伊利集团前身)，潘刚历任质验员、伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理，及至2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理。对于伊利的整体策略潘刚内心或许曾经勾划过多幅蓝图，但据伊利内部透露其时潘刚的施展空间有限。现在正是放手一搏的机会，潘刚正在酝酿更大的计划。

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