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　　主设计师

　　1999年，在建立了上海通用、金杯通用之后，通用汽车开始在中国谋求微型车基地，并盯上了柳州五菱汽车，但是因为种种原因特别是一家外国汽车公司不能拥有两家以上合作伙伴的政策限制而未果。当时，墨菲给了柳州五菱负责人半张名片，另半张撕下后放进了自己的口袋。他说：“如果成了，我们再把名片粘起来。

　　他实践了自己的诺言。2000年6月，墨菲出任通用中国区总裁之后，首先说动上汽集团先重组五菱，然后通用再参与进去，以绕开政策壁垒，实现曲线救国。2001年7月，上汽与五菱签订资产重组合作协议，组建上汽五菱汽车股份有限公司；2002年6月，上汽、通用、五菱三方以总资金9960万美元联合打造上汽五菱，三方分别持有50.1%、34%和15.9%的股份。

　　当时，墨菲这样阐述通用进入五菱的战略意图：“通用希望通过发挥通用的全球资源及技术开放的作用，利用上汽的资本运营实力和五菱‘低成本、简单化’的产销平台，把五菱共同创建成一个国内最大、世界领先的国际汽车制造基地……”

　　墨菲离任之际，目睹了上汽通用五菱对原青岛颐中汽车产业园的颐中汽车生产基地的秘密收购基本完成。通过此次收购，这家微型车公司不仅生产能力从30万辆将扩大到45万辆，而且迈出了从西南边陲向北部扩张图谋全国的步伐。这或许是送给墨菲的最好的离别礼物，显示的是他作为一个战略家的荣耀。

　　当大众汽车面对两个互不服气的合作伙伴一筹莫展的时候，墨菲仅仅依靠上汽就完成了通用在中国的扩展计划。2002年12月，上汽、通用、上海通用三方共同出资9亿元，收购原山东烟台车身有限公司的全部股权。该基地首先成为赛欧的生产基地，2005年2月又成为通用汽车的雪佛兰品牌汽车的生产基地；2004年2月，又是这三方联合将金杯通用中无暇顾及合资汽车的中方股份拿了过来。原先金杯通用靠雪佛兰开拓者已经奄奄一息，重组后现在暂时成为别克GL8的生产基地。由此，通用汽车在中国的轿车生产基地基本统一到了上海通用的旗帜下，由上海通用协调资源、统一运作，最大程度地减少合作上的阻力。

　　通用汽车董事长和首席执行官瓦格纳认为这是通用汽车奉行的管理哲学的胜利。他说：“我们如果要想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”而墨菲则找到了更为可行的战略，即找到一个愉快的合作伙伴。

　　现在通用汽车在中国的制造基地的布局已经显示了大模样，而品牌布局也大致成型。在上海通用旗下，从大众需求的雪佛兰品牌、到中高级的别克品牌、再到高端的凯迪拉克品牌已经顺利实施。当然还有通用中国旗下的萨博和欧宝品牌汽车的进口业务。另外与上汽合资的泛亚技术中心的建立也是墨菲在底特律力争的结果，这个中心现在已经成为通用汽车在中国推出新品的重要“加油站”，而通用在美国占有绝对优势的汽车金融业务也被他带到了中国。

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