业做股东。他决定再玩一把，与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。

　　“由于电缆行业与电力有很深的关系，我们本身又是民营企业，所以，远东集团要想得到跳跃式发展，就必须找一个大的电力企业。”蒋锡培说，“而当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。”

　　蒋锡培带开始进行长达半年的游说工作，前后十数次的进京和虔诚的等待、诉求，他终于打动并说服了大鳄们。

　　1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程(集团)总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。

　　新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。

　　尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高，与四大国企相比，他和员工“拧成一股绳”无疑更加心齐。

　　四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。

　　蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。

　　亿元成功赎身

　　2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。　

　　“四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。”

　　更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。

　　蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。可是回购却并没有那么容易，毕竟四大国企尝到了太多的甜头。为此，蒋锡培又奔波了一年。

　　随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等四家参股的公司还另外得到了7000多万元的回报。

就这样，蒋