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州罐头厂，变为娃哈哈集团。然而是面临方向选择，宗庆后依靠直觉地选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌，太阳神等企业纷纷陨落。

　　在娃哈哈果奶问世时，宗庆后在杭州做了一次大赠送，那是当时国内仅见的大规模现场促销，消费者蜂拥而上。对此，美联社的记者感慨地写到：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”

　　而宗庆后之后显示出的不仅是在营销方面的触觉。当时的中国，商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视，使得企业拖欠款的情况非常严重，和多数浙江商人一样，宗庆后对于现金流异常重视。他规避风险的意识再次提前发作。

　　尽管无法建立市场信用，但善于变通的宗庆后冥思苦想之后一下推出了自己的办法：1994年，娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例。了解这个情况的人就会知道这个任务的艰巨性，而宗庆后花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。

　　“最主要的还是因为跟着我做有钱赚。”10年后的2004年6月30日，宗庆后在自己异常宽大的办公室里对记者解释说，神情轻松自如。

　　自此，宗庆后开始了他在娃哈哈集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。比较市场上健力宝的批发市场模式，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等主要做终端的直营体系，“联销体”这一方式更为直接和高效。它使得娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，却只需要2000人。娃哈哈现在占的市场是二、三级市场，而可口可乐、百事可乐等主要铺展的还是大中城市市场。

　　15年间，为了建立这样的网络，宗庆后亲力亲为，几乎每个一级经销商和宗庆后都是每年相见。一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。

正是通过这样不断的攻势，宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网

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