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　　“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无以向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”

　　可以说，盛大的“盒子”战略即是对iPod模式一个极为大胆的复制。iPod把网上的音乐通过与一块硬盘相结合进入到每个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用打包，通过与一只庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。盛大提出解决方案，把全球的硬件和内容资源整合一体，为己所用。

　　但是，单纯的商业冲动、简单的模式拷贝只是一个起点。“盒子”战略既非一步所能到位，也不是凭盛大一己之力所能达成。

　　“罗马不是一天建成的。”陈天桥简短地说。

　　“盒子”也是。

　　论战：盛大往哪里去？

　　当盛大内部就盛大进一步增长的潜力在哪里、方向在哪里而争论不休、达不成共识的时候，陈天桥以最高决策者的身份做出“电视先行”的论断，终结了争论。

　　各位盛大高层均被告知：“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。”

　　就当陈天桥在全球大讲坛上高声阐述整合哲学的时候，他或许在潜意识中试图借此压制一个一直困扰盛大的“致命”尴尬：网络游戏的“原罪”和社会舆论的攻击。

　　这不能不说是盛大之所以从电脑游戏的“危险地带”向家庭娱乐这个“正统领域”迁移的一个重要原因。

　　“这些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业。剩下的精力才是在做企业内部的事情。这是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是‘国贼’。”陈天桥说。这是一个在中国做网游的商人的真实焦虑。因诸如青少年成瘾不能自拔等一些社会问题，网络游戏产业曾经几度“命悬一线”。为了表现出某种社会责任感，陈天桥不惜给游戏装上定时提醒系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也曾允诺不把大型游戏迁移到电视平台。

　　盛大转型的动因，也许就由这摆脱不掉的压力而来。

　　一场突如其来的“天灾”成为盛大转型的直接引线。

　　2003年夏季，席卷中国的Sars突然减慢了盛大网络的高速增长。在6个季度之前的2001年9月，盛大正式进入在线游戏市场，引进并运营韩国版《传奇》，自此成为领先者，占据60%以上的市场份额。连续6个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因Sars的突然降临大打折扣。这场事故使盛大高层预先警醒到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。一场耗时半年的大争论由此开启。

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